Cabernet Sauvignon, Sigma, Rutherford, 2018Bin 9948777

Côte-Rôtie, Georges Vernay, «Blonde du Seigneur», 2013Bin 9

0

Saumises, Domaine Les Guiberteau, Domaine Les Guiberteau 2015Bin 9

Saumur-Champigny, Clos Rougeard, 2014Bin 9950692

Saumur-Champigny, Clos Rougeard, «Poyeux», 2014Bin 9952801

Valtellina Superiore, Ar.Pe.Pe., 2006Binmello0004 Крю, Шевре, Анри Бойо, 2016Bin 90

Dessert Wine

Jurançon, Dagueneau, Les Jardins de Babylone, 2011Bin 3448296

Madeira, The Rare Wine Co., «New York Malmsey», NVBin 3400106

Marsala Superiore, Marco de Bartoli, 1987Bin 3401168

Monbazillac, Tirecul la Gravière, «Cuvée Madame», 2003Bin 3402208

Moscato d’Asti4,45 Moscato d’Asti,49,4,4,4, Moscato d’Asti,4,4 д’Асти, Ла Спинетта, «Брикко Квалья», 2020 г.в корзине 340952

Сотерн, Шато д’Икем, 1970 год , Château d’Yquem, 1976 Бен 34271321

Sauternes, Château d’Yquem, 1979 Бен 3428879

Sauternes, Château d’Yquem, 1980Bin 3429964

Sauternes, Château d’Yquem, 1981Bin

Сотерн, Шато д’Икем, 1986 Бен 34331311

Сотерн, Шато д’Икем, 1988 Бен 34341430

Сотерн, Шато д’Икем, 1990 Бен 34351555

Сотерн, Замок 3436 111

Сотерн, Шато д’Икем, 1993 Бен 3438957

Сотерн, Шато д’Икем, 1994 Бен 3439901

Сотерн, Шато д’Икем, 1995 Бен 34411113

Сотерн, Шато д’Икем, 1997 944 д’Икем, 1999 г.в корзине 3446854

Сотерн, Шато-Риуссек, 1998 год Корзина 3414189

Vintage Port, Ferreira, 1917 Корзина 34162000

Vintage Port, Taylor Fladgate, 2007 (375 мл) Корзина 3470177

Vintage Port, Quinta do Noval, «Nacional», 1994 Корзина 34173658

Vintage Portgate, Taylor 3418256

Vintage Port, Warre’s, 1994Bin 3419296

Vintage Port, Warre’s, 1997Bin 3420219

Vintage Port, Warre’s, 2003 (375 мл) корзина 3421187

Vouvray Moelleux, Huet, «Cuvée Constance», «Cuvée Constance», 1989 00 мл) Корзина 3422551

Vouvray Moelleux, Huet, «Cuvée Constance», 2016 (500 мл) Корзина 3423391

Ко всем гостевым чекам добавляется комиссия за обработку в размере 3%.Эта плата может быть снята по вашему запросу.

Веселье, наполненное июлем, прибыло — Bella Luna Toys

Солнце ярко светит; Наступил июль! В нашем июльском календаре вы найдете веселые мероприятия и проекты для всей семьи. Сохраняйте прохладу в разбрызгивателе, сделайте подставку для лимонада или наблюдайте за звездами. Используйте наш календарь каждый день или просто отмечайте действия в течение месяца.

Вы можете найти наши идеи ниже или загрузить и распечатать наш календарь, чтобы повесить трубку у себя дома! Подпишитесь на Instagram, чтобы увидеть полезные видео и руководства.

01

Люфт в оросителе

02

Приготовьте ягодные смузи

03

Узнайте об одуванчиках

04

Смотреть салют

05

Поищите мусор на открытом воздухе

06

Украсьте окно радугой — Узнайте, как складывать звезды на окнах Вальдорфа, с помощью этого простого урока.

07

Наблюдайте за звездами

08

Сделайте черничный десерт

09

Найдите муравейник

10

Сделайте разнообразные куклы из колышков

11

Спектакль кукол

12

Играть в hacky sack

13

Проведите соревнование по укладке блоков

14

Беги по мячу

15

Слушать аудиокнигу перед сном

16

Посетите местную библиотеку

17

Напиши свою сказку

18

Есть киоск для лимонада

19

Создайте летний журнал о природе — вернитесь в блог Moonchild, чтобы получить пошаговое руководство.

20

Сделайте дождевую бочку

21

Учите «привет» на новом языке

22

Сделайте шедевр из мела

23

Создайте свою прихватку

24

Узнайте о местных полевых цветах

25

Пообедать на улице

26

Научитесь вязать гнома — вернитесь в блог Moonchild, чтобы получить пошаговое руководство.

27

Сделайте свой собственный воздушный змей

28

Пожертвовать книги в местную благотворительную организацию

29

Сделайте домашнее угощение для соседей

30

Подбросить фрисби

31

Лагерь в гостиной

Не забудьте поделиться с нами своей игрой в Instagram, отметив @BellaLunaToys и используя хэштег #BellaLunaToys.Наслаждайтесь солнечными лучами лета!

Стратегическое намерение

Коротко об идее

Если ваша компания пытается перехитрить грозных соперников, остерегайтесь недостатков традиционных подходов к стратегическому планированию. Они заставляют менеджеров неправильно оценивать угрозу, исходящую от более изобретательных и целеустремленных игроков, и побуждают их сокращать свои конкурентные устремления, чтобы соответствовать текущим ресурсам.

Менеджеры, занимающие лидирующие позиции в своей компании, подходят к стратегии с совершенно иной точки зрения.Они лелеют амбиции вне зависимости от текущих ресурсов и возможностей своей фирмы. Они подпитывают навязчивую волю к победе на всех уровнях организации и поддерживают ее на протяжении десятилетий. И они определяют долгосрочное стратегическое намерение , которое захватывает воображение сотрудников и уточняет критерии успеха — например, Canon поставила перед собой цель «победить Xerox». Выплата? Их компании берут на себя инициативу, а удерживает ее , загоняя других в бесконечную игру в догонялки.

Идея на практике

Превратите стратегическое намерение в реальность

Изобразите стратегический замысел в виде марафонского забега на 400 метров.Вы не можете знать, как выглядит местность на 26-й миле, поэтому вам нужно сосредоточить внимание вашей компании на следующих 400 метрах. Как? Представьте корпоративных задач — каждый указывает следующий холм в гонке:

• Создайте ощущение срочности. Избегайте будущих кризисов, преувеличивая текущие показатели потенциальных угроз. Производитель тяжелого оборудования Komatsu заложил в бюджет наихудший курс обмена с завышенным курсом иены.

• Персонализируйте задачи. Когда сотрудники точно видят, что делают лучшие в своем классе конкуренты, они лично сосредотачиваются на победе. Ford уволил рабочих видео, на котором запечатлен самый эффективный завод Mazda.

• Дайте сотрудникам необходимые навыки. Обеспечьте обучение статистическим инструментам, решению проблем и созданию команды.

• Решайте одну задачу за раз. Вы избежите организационной перегрузки и конфликта приоритетов.

Будьте впереди своих конкурентов

Имея более скудные ресурсы, чем у ваших конкурентов, вам необходимо постоянно перехитрить своих конкурентов с более высоким финансированием.Конкурентные инновации могут помочь. Рассмотрим эти подходы:

• Слои построения преимуществ. Не полагайтесь только на один источник преимущества, например, на дешевую рабочую силу. Также создавайте свой бренд, расширяйте каналы сбыта и адаптируйте свои продукты к уникальным рынкам.

• Разбивка незащищенной территории. Honda определила мотоциклы «бюджетного класса» как неоспоримый рынок. Продавая мотоциклы с двигателем 50 куб. См в Соединенных Штатах, он участвовал в гонках на более крупные в Европе, собирая дизайнерские навыки и технологии, необходимые для доминирования во всем бизнесе.Соперники никогда не видели стратегических намерений и растущей компетенции Honda в области двигателей и силовых агрегатов.

• Измените условия работы. В то время как Xerox производила широкий спектр копировальных аппаратов, которые она сдавала в аренду корпоративным копировальным центрам через огромные торговые ряды, Canon стандартизировала копировальные машины и компоненты, чтобы сократить расходы, продавала свои предложения напрямую через дилеров офисной продукции и обращалась к людям, которые хотели иметь собственные машины. . Развивая возможности, которые отличались от возможностей Xerox, Canon создала новый «рецепт» успеха, ограничив способность Xerox быстро реагировать.

• Соревнуйтесь через сотрудничество. Союзы производителя электроники Fujitsu с Siemens и британским производителем компьютеров STC и с Amdahl в США увеличили их производственные мощности и открыли двери на западные рынки.

Шестнадцать лет назад, когда Гэри Хэмел, тогда преподававший в Лондонской школе бизнеса, и К.К. Прахалад, профессор Мичиганского университета, написал «Стратегическое намерение», статья сигнализирует о том, что в менеджменте появилась новая важная сила.

Хамель и Прахалад утверждают, что западные компании сосредотачиваются на сокращении своих амбиций, чтобы соответствовать ресурсам, и, как следствие, ищут только преимущества, которые они могут сохранить. Напротив, японские корпорации используют ресурсы, ускоряя темпы организационного обучения и пытаясь достичь, казалось бы, невозможных целей. Эти фирмы поощряют стремление к успеху среди своих сотрудников и поддерживают его, распространяя видение глобального лидерства. Вот как Canon стремилась «победить Xerox», а Komatsu намеревалась «окружить Caterpillar».”

Это стратегическое намерение обычно включает в себя завышенные цели, которые заставляют компании конкурировать инновационными способами. В этой отмеченной наградой McKinsey статье Хамель и Прахалад описывают четыре метода, которые используют японские компании: создание слоев преимущества, поиск «пустых кирпичей», изменение условий взаимодействия и конкуренция посредством сотрудничества.

Сегодня менеджеры во многих отраслях упорно работают, чтобы соответствовать конкурентным преимуществам своих новых глобальных конкурентов.Они переносят производство в офшоры в поисках более низких затрат на рабочую силу, рационализируют производственные линии для достижения экономии на глобальном масштабе, создают кружки качества и производство точно в срок, а также перенимают японские методы управления человеческими ресурсами. Когда конкурентоспособность все еще кажется недосягаемой, они формируют стратегические альянсы — часто с теми самыми компаниями, которые в первую очередь нарушают конкурентный баланс.

Какими бы важными ни были эти инициативы, немногие из них выходят за рамки простого имитации. Слишком много компаний тратят огромные усилия просто на то, чтобы воспроизвести те преимущества, которые уже имеют их глобальные конкуренты по стоимости и качеству.Подражание может быть самой искренней формой лести, но оно не приведет к оживлению конкуренции. Стратегии, основанные на имитации, прозрачны для конкурентов, которые уже освоили их. Более того, успешные конкуренты редко стоят на месте. Поэтому неудивительно, что многие руководители чувствуют себя в ловушке, казалось бы, бесконечной игры в догонялки, регулярно удивляясь новым достижениям своих соперников.

Для этих руководителей и их компаний восстановление конкурентоспособности будет означать переосмысление многих основных концепций стратегии. ¹ По мере расцвета «стратегии» конкурентоспособность западных компаний падает. Возможно, это совпадение, но мы думаем, что нет. Мы полагаем, что применение таких понятий, как «стратегическая совместимость» (между ресурсами и возможностями), «общие стратегии» (низкая стоимость в сравнении с дифференциацией или фокусировкой) и «иерархия стратегий» (цели, стратегии и тактики) часто способствует процесс снижения конкурентоспособности. Новые глобальные конкуренты подходят к стратегии с точки зрения, фундаментально отличной от той, которая лежит в основе западного управленческого мышления.В отношении таких конкурентов незначительные корректировки текущих ортодоксальных взглядов приведут к оживлению конкуренции не больше, чем незначительные улучшения в операционной эффективности. (Врезка «Стратегия переделки» описывает наше исследование и резюмирует два противоположных подхода к стратегии, которые мы видим в крупных транснациональных компаниях.)

Немногие западные компании имеют завидную репутацию в ожидании действий новых глобальных конкурентов. Почему? Объяснение начинается с подхода большинства компаний к анализу конкурентов.Как правило, анализ конкурентов фокусируется на имеющихся ресурсах (людских, технических и финансовых) существующих конкурентов. Единственные компании, рассматриваемые как угроза, — это те, у которых есть ресурсы для снижения прибыльности и доли рынка в следующем периоде планирования. Изобретательность, темпы создания новых конкурентных преимуществ, проявляются редко.

В этом отношении традиционный анализ конкурентов похож на снимок движущегося автомобиля. Сама по себе фотография дает мало информации о скорости или направлении автомобиля — независимо от того, уехал ли водитель на тихую воскресную поездку или на разминку перед Гран-при.Тем не менее, многие менеджеры на собственном болезненном опыте убедились, что начальные ресурсы предприятия (обильные или скудные) являются ненадежным предиктором будущего глобального успеха.

Вспомните: в 1970 году немногие японские компании обладали ресурсной базой, объемом производства или техническим мастерством лидеров отрасли США и Европы. Komatsu была меньше чем на 35% от Caterpillar (по объемам продаж), почти не была представлена ​​за пределами Японии и полагалась только на одну линейку продуктов — небольшие бульдозеры — для большей части своей выручки.Honda была меньше American Motors и еще не начала экспортировать автомобили в Соединенные Штаты. Первые остановившиеся шаги Canon в бизнесе репрографии выглядели ничтожно малыми по сравнению с мощной компанией Xerox стоимостью 4 миллиарда долларов.

Если бы западные менеджеры расширили свой анализ конкурентов, включив в него эти компании, это просто подчеркнуло бы, насколько значительными были несоответствия ресурсов между ними. Тем не менее, к 1985 году Komatsu была компанией с оборотом 2,8 миллиарда долларов, объем продукции которой включал широкий спектр землеройного оборудования, промышленных роботов и полупроводников.В 1987 году Honda произвела почти столько же автомобилей по всему миру, как Chrysler. Canon не уступила Xerox по доле на мировом рынке единиц продукции.

Урок ясен: оценка текущих тактических преимуществ известных конкурентов не поможет вам понять решимость, выносливость или изобретательность потенциальных конкурентов. Сунь-цзы, китайский военный стратег, 3000 лет назад сказал об этом: «Все люди видят тактику, с помощью которой я побеждаю, — писал он, — но никто не может видеть стратегию, из которой складывается великая победа.”

Компании, которые поднялись до глобального лидерства за последние 20 лет, неизменно начинали с амбиций, несоразмерных их ресурсам и возможностям. Но они создали одержимость победой на всех уровнях организации, а затем поддерживали эту одержимость в течение 10–20 лет стремления к глобальному лидерству. Мы называем эту навязчивую идею «стратегическим намерением».

С одной стороны, стратегическое намерение предусматривает желаемую позицию лидера и устанавливает критерий, который организация будет использовать для определения своего прогресса.Komatsu намеревалась «окружить Caterpillar». Canon стремилась «превзойти Xerox». Хонда стремилась стать вторым Фордом — пионером автомобилестроения. Все они являются выражением стратегических намерений.

В то же время стратегические намерения — это больше, чем просто неограниченные амбиции. (Многие компании обладают амбициозными стратегическими намерениями, но не достигают своих целей.) Концепция также включает в себя активный процесс управления, который включает в себя сосредоточение внимания организации на сущности победы, мотивацию людей путем информирования о ценности цели, оставляя место для отдельных лиц. и участие команды, поддержание энтузиазма путем предоставления новых операционных определений по мере изменения обстоятельств и последовательного использования намерения для управления распределением ресурсов.

Стратегическое намерение отражает суть победы.

Программа Apollo — высадка человека на Луну раньше Советского Союза — была столь же конкурентна, как и действия Komatsu против Caterpillar. Космическая программа стала визитной карточкой гонки технологий Америки с СССР. В бурной индустрии информационных технологий было трудно выбрать одного конкурента в качестве цели, поэтому стратегическим намерением NEC, поставленным в начале 1970-х годов, было приобретение технологий, которые позволили бы ей наилучшим образом использовать конвергенцию вычислений и технологий. телекоммуникации.Другие отраслевые обозреватели предвидели эту конвергенцию, но только NEC сделала конвергенцию ведущей темой для последующих стратегических решений, приняв в качестве цели «вычисления и коммуникации». Стратегическая цель Coca-Cola заключалась в том, чтобы сделать кока-колу доступной для каждого потребителя в мире.

Стратегическое намерение остается стабильным во времени.

В битвах за глобальное лидерство одна из наиболее важных задач — увеличить объем внимания организации. Стратегическое намерение обеспечивает последовательность краткосрочных действий, оставляя место для переосмысления по мере появления новых возможностей.В Komatsu окружение Caterpillar включало в себя ряд среднесрочных программ, направленных на использование конкретных слабых мест Caterpillar или создание конкретных конкурентных преимуществ. Например, когда Caterpillar угрожала Komatsu в Японии, Komatsu сначала улучшила качество, затем снизила затраты, затем развила экспортные рынки, а затем взяла на себя обязательства по разработке новой продукции.

Стратегическое намерение устанавливает цель, которая заслуживает личных усилий и приверженности.

Спросите руководителей многих американских корпораций, как они оценивают свой вклад в успех своих компаний, и вы, скорее всего, получите ответ, выраженный в терминах благосостояния акционеров.В компании, которая имеет стратегические намерения, высшее руководство с большей вероятностью будет говорить о лидерстве на мировом рынке. Безусловно, лидерство в рыночной доле обычно приносит акционерам богатство. Но эти две цели не имеют одинакового мотивационного воздействия. Трудно представить себе менеджеров среднего звена, не говоря уже о «синих воротничках», которые просыпаются каждый день с единственной мыслью о создании большего благосостояния для акционеров. Но разве они не чувствуют себя иначе, учитывая задачу «победить Benz» — сплоченный клич одного японского автопроизводителя? Стратегическое намерение ставит перед сотрудниками единственную цель, достойную приверженности: вытеснять лучших или оставаться лучшими во всем мире.

Многие компании больше знакомы со стратегическим планированием, чем со стратегическими намерениями. Процесс планирования обычно действует как «решето осуществимости». Стратегии принимаются или отклоняются на основании того, могут ли менеджеры точно сказать, «как» и «что» из их планов. Ясны ли вехи? Есть ли у нас необходимые навыки и ресурсы? Как отреагируют конкуренты? Был ли рынок тщательно исследован? В той или иной форме призыв «Будь реалистом!» дается линейным менеджерам почти на каждом шагу.

Но можете ли вы запланировать для глобального лидерства? Были ли у Komatsu, Canon и Honda подробные 20-летние стратегии атаки на западные рынки? Являются ли японские и корейские менеджеры лучшими планировщиками, чем их западные коллеги? Нет. Каким бы ценным ни было стратегическое планирование, глобальное лидерство — это цель, выходящая за рамки планирования. Мы знаем несколько компаний с высокоразвитыми системами планирования, которым удалось установить стратегические цели. По мере того, как тесты на стратегическую пригодность становятся более строгими, цели, которые нельзя запланировать, падают на второй план.Однако компании, которые боятся брать на себя обязательства по достижению целей, выходящих за рамки планирования, вряд ли станут мировыми лидерами.

Хотя стратегическое планирование рекламируется как способ стать более ориентированным на будущее, большинство менеджеров, когда их настаивают, признают, что их стратегические планы раскрывают больше о сегодняшних проблемах, чем о завтрашних возможностях. С новым набором проблем, с которыми сталкиваются менеджеры в начале каждого цикла планирования, акцент часто резко смещается из года в год.А с ускорением темпов изменений в большинстве отраслей прогнозный горизонт становится все короче и короче. Таким образом, планы не более чем постепенное продвижение настоящего вперед. Цель стратегического замысла — вернуть будущее в настоящее. Важный вопрос не в том, «Чем следующий год будет отличаться от этого года?» но «Что мы должны сделать по-другому в следующем году, чтобы приблизиться к нашим стратегическим намерениям?» Только при тщательно сформулированном и соблюдении стратегических намерений череда годовых планов приведет к глобальному лидерству.

Точно так же, как вы не можете спланировать поиски глобального лидерства на 10-20 лет, шанс случайно попасть на руководящую позицию также мал. Мы не считаем, что глобальное лидерство является результатом неуправляемого процесса внутреннего предпринимательства. Это также не продукт Skunk Works или другой техники для внутреннего предпринимательства. За такими программами скрывается нигилистическое предположение: что организация настолько ограничена, настолько ортодоксальна, что единственный способ внедрить инновации — это поместить несколько умных людей в темную комнату, влить немного денег и надеяться, что произойдет что-то чудесное.При таком подходе Кремниевой долины к инновациям единственная роль топ-менеджеров — модифицировать свою корпоративную стратегию с учетом предпринимательских успехов, которые появляются снизу. Здесь действительно низкая добавленная стоимость высшего руководства.

К сожалению, такой взгляд на инновации может соответствовать действительности во многих крупных компаниях. ² С одной стороны, у топ-менеджмента отсутствует какая-либо конкретная точка зрения на желаемые цели, кроме удовлетворения акционеров и сдерживания рейдеров. С другой стороны, формат планирования, критерии вознаграждения, определение обслуживаемого рынка и вера в общепринятую отраслевую практику работают вместе, чтобы жестко ограничить диапазон доступных средств.В результате инновации обязательно являются изолированным видом деятельности. Рост зависит больше от изобретательского потенциала отдельных лиц и небольших команд, чем от способности высшего руководства объединить усилия нескольких команд для достижения амбициозной стратегической цели.

В компаниях, преодолевших нехватку ресурсов, чтобы занять лидирующие позиции, мы видим разные отношения между средствами и целями. В то время как стратегическое намерение четко определяет цели, оно гибко в отношении средств — оставляет место для импровизации.Достижение стратегических целей требует огромного творческого потенциала в отношении средств: посмотрите, как Fujitsu использует стратегические альянсы в Европе для атаки на IBM. Но это творчество служит четко определенной цели. Творчество необузданно, но не безудержно, потому что высшее руководство устанавливает критерий, по которому сотрудники могут проверять логику своих инициатив. Менеджеры среднего звена должны делать больше, чем выполнять обещанные финансовые цели; они также должны действовать в широком направлении, заложенном в стратегических намерениях своей организации.

Стратегическое намерение подразумевает значительную растяжку для организации. Текущих возможностей и ресурсов будет недостаточно. Это заставляет организацию быть более изобретательной, чтобы максимально использовать ограниченные ресурсы. В то время как традиционный взгляд на стратегию фокусируется на степени соответствия между существующими ресурсами и текущими возможностями, стратегическое намерение создает крайнее несоответствие между ресурсами и амбициями. Затем высшее руководство ставит перед организацией задачу сократить разрыв, систематически создавая новые преимущества.Для Canon это означало сначала понимание патентов Xerox, затем лицензирование технологии для создания продукта, который принесет ранний рыночный опыт, затем усиление внутренних исследований и разработок, затем лицензирование собственной технологии другим производителям для финансирования дальнейших исследований и разработок, а затем выход на рыночные сегменты в Японии. и Европа, где Xerox был слаб и так далее.

В этом отношении стратегический замысел подобен марафонскому бегу на 400 метров. Никто не знает, как будет выглядеть местность на 26-й миле, поэтому роль высшего руководства состоит в том, чтобы сосредоточить внимание организации на земле, которую нужно преодолеть на следующих 400 метрах.В нескольких компаниях руководство делало это, ставя перед организацией ряд корпоративных задач, каждая из которых определяла следующий этап в гонке за достижением стратегических целей. В один год проблемой может стать качество, в следующий — полная забота о клиентах, в следующий — выход на новые рынки, а в следующем — обновленная линейка продуктов. Как показывает этот пример, корпоративные задачи — это способ упорядочить приобретение новых конкурентных преимуществ, способ определить фокус усилий сотрудников в ближайшей или среднесрочной перспективе.Как и в случае со стратегическим намерением, высшее руководство четко определяет цели (например, сокращает время разработки продукта на 75%), но менее четко определяет средства.

Подобно стратегическому намерению, вызовы растягивают организацию. Чтобы опередить Xerox в бизнесе персональных копировальных аппаратов, Canon установила для своих инженеров целевую цену в 1000 долларов за домашний копировальный аппарат. В то время самый дешевый копировальный аппарат Canon продавался за несколько тысяч долларов. Попытка снизить стоимость существующих моделей не дала бы Canon радикального улучшения соотношения цены и качества, необходимого для отсрочки или сдерживания выхода Xerox на рынок персональных копировальных машин.Вместо этого перед инженерами Canon стояла задача заново изобрести копировальный аппарат — задача, которую они решили, заменив сложный механизм передачи изображений, используемый в других копировальных аппаратах, на одноразовый картридж.

Корпоративные проблемы возникают из анализа конкурентов, а также из предсказуемой модели развития отрасли. Вместе они выявляют потенциальные возможности для конкуренции и определяют новые навыки, которые потребуются организации, чтобы забрать инициативу у игроков, находящихся в более выгодном положении. (Выставка «Создание конкурентных преимуществ в Komatsu» показывает, как проблемы помогли Komatsu достичь своих целей.)

Создание конкурентных преимуществ Komatsu

Для того, чтобы задача была эффективной, отдельные лица и команды в организации должны понимать ее и видеть ее значение для своей работы. Компании, которые ставят корпоративные задачи по созданию новых конкурентных преимуществ (как Ford и IBM сделали с улучшением качества), быстро обнаруживают, что для вовлечения всей организации требуется, чтобы высшее руководство делало следующее:

• Создайте ощущение срочности, или квазикризиса, усиливая слабые сигналы в окружающей среде, указывающие на необходимость улучшения, вместо того, чтобы позволить бездействию спровоцировать настоящий кризис.Komatsu, например, составляла бюджет на основе наихудшего обменного курса, который переоценивал иену.

• Сосредоточьтесь на конкурентах на всех уровнях за счет широкого использования конкурентной разведки. Каждый сотрудник должен иметь возможность сравнивать свои усилия с лучшими в своем классе конкурентами, чтобы задача стала личной. Например, Ford показал рабочим видеозаписи операций на самом эффективном заводе Mazda.

• Предоставьте сотрудникам навыки, необходимые для эффективной работы — например, обучение статистическим инструментам, решению проблем, оптимизации стоимости и созданию команды.

• Дайте организации время переварить одну задачу перед запуском другой. Когда конкурирующие инициативы перегружают организацию, менеджеры среднего звена часто пытаются защитить своих сотрудников от изменения приоритетов. Но это отношение «подожди и посмотри, серьезно ли они на этот раз» в конечном итоге подрывает доверие к корпоративным вызовам.

• Установите четкие контрольные точки и механизмы обзора для отслеживания прогресса и обеспечения того, чтобы внутреннее признание и поощрения подкрепляли желаемое поведение.Цель состоит в том, чтобы сделать вызов неизбежным для всех в компании.

Важно различать процесс управления корпоративными проблемами и преимущества, которые этот процесс создает. Какой бы ни была реальная проблема — качество, стоимость, оптимизация стоимости или что-то еще — существует такая же потребность в интеллектуальном и эмоциональном вовлечении сотрудников в развитие новых навыков. В каждом случае проблема укоренится только в том случае, если руководители высшего звена и сотрудники более низкого уровня почувствуют взаимную ответственность за конкурентоспособность.

Мы считаем, что работников многих компаний попросили взять на себя непропорционально большую долю вины за провал в конкурентной борьбе. Например, в одной американской компании руководство потребовало от наемных работников уступки в размере 40% в размере заработной платы, чтобы привести затраты на рабочую силу в соответствие с показателями дальневосточных конкурентов. Результатом стала длительная забастовка и, в конечном итоге, 10% -ная льгота в заработной плате сотрудников на линии. Однако прямые затраты на рабочую силу в обрабатывающей промышленности составили менее 15% от общей добавленной стоимости. Таким образом, компании удалось деморализовать всех своих рабочих ради получения 1.Снижение общих затрат на 5%. Как ни странно, дальнейший анализ показал, что наиболее значительная экономия затрат их конкурентов была получена не за счет более низкой почасовой оплаты труда, а за счет более эффективных методов работы, изобретенных сотрудниками. Вы можете себе представить, с каким желанием американские рабочие сделали аналогичный вклад после забастовки и уступок. Сравните эту ситуацию с тем, что произошло в Nissan, когда иена укрепилась: высшее руководство резко сократило зарплату, а затем попросило менеджеров среднего звена и линейных сотрудников пожертвовать относительно меньшими потерями.

Взаимная ответственность означает общую выгоду и разделенную боль. В слишком многих компаниях боль возрождения почти полностью ложится на сотрудников, наименее ответственных за упадок предприятия. Слишком часто работников просят придерживаться корпоративных целей без каких-либо соответствующих обязательств со стороны высшего руководства — будь то гарантия занятости, распределение прибыли или способность влиять на направление бизнеса. Такой односторонний подход к восстановлению конкурентоспособности не позволяет многим компаниям использовать интеллектуальные возможности своих сотрудников.

Создание чувства взаимной ответственности имеет решающее значение, потому что конкурентоспособность в конечном итоге зависит от скорости, с которой компания внедряет новые преимущества глубоко внутри своей организации, а не от ее совокупности преимуществ в любой момент времени. Таким образом, концепция конкурентного преимущества должна быть расширена за пределы оценочной карты, которую сейчас используют многие менеджеры: меньше ли мои затраты? Будет ли мой продукт иметь надбавку к цене?

Немногие конкурентные преимущества долговечны. Обнаружение нового конкурентного преимущества немного похоже на получение подсказки по акции: первый человек, который отреагирует на это понимание, зарабатывает больше денег, чем последний.Когда кривая опыта была молодой, компания, которая наращивала мощности, опережая конкурентов, снижала цены на заполнение заводов и сокращала затраты по мере роста объемов, перешла в банк. Первопроходцы торговались на том факте, что конкуренты недооценивали долю рынка — они не назначали цену, чтобы захватить дополнительную долю, потому что не понимали, как лидерство на рынке может быть переведено в более низкие затраты и лучшую рентабельность. Но больше не будет недооцененной доли рынка, когда каждая из 20 компаний, производящих полупроводники, наращивает мощности, достаточные для обслуживания 10% мирового рынка.

Сохранение существующих преимуществ — не то же самое, что создание новых преимуществ. Суть стратегии состоит в том, чтобы создавать завтрашние конкурентные преимущества быстрее, чем конкуренты имитируют те, которыми вы обладаете сегодня. В 1960-х годах японские производители полагались на преимущества в стоимости рабочей силы и капитала. Когда западные производители начали переводить производство за границу, японские компании ускорили инвестиции в технологические процессы и создали преимущества в масштабе и качестве. Затем, когда их американские и европейские конкуренты рационализировали производство, они добавили еще одну струну к своему луку, ускорив темпы разработки продукта.Затем они создали мировые бренды. Затем они отнимают у конкурентов навыки с помощью альянсов и аутсорсинга. Мораль? Способность организации улучшать существующие навыки и осваивать новые — самое серьезное конкурентное преимущество из всех.

Для достижения стратегического замысла компания обычно должна бороться с более крупными конкурентами с лучшими финансами. Это означает тщательное управление конкурентными обязательствами с целью экономии ограниченных ресурсов. Менеджеры не могут добиться этого, просто играя в ту же игру лучше — внося незначительные улучшения в технологии и методы ведения бизнеса конкурентов.Вместо этого они должны коренным образом изменить игру таким образом, чтобы поставить в невыгодное положение действующих игроков: разработать новые подходы к выходу на рынок, создать преимущества и вести конкурентную войну. Для умных конкурентов целью является не имитация конкуренции, а конкурентные инновации, искусство сдерживания конкурентных рисков в разумных пределах.

Для умных конкурентов целью является не имитация конкуренции, а конкурентные инновации, искусство сдерживания конкурентных рисков в разумных пределах.

Четыре подхода к конкурентным инновациям очевидны в глобальной экспансии японских компаний. К ним относятся: создание слоев преимущества, поиск незакрепленных кирпичей, изменение условий взаимодействия и конкуренция посредством сотрудничества.

Чем шире портфель преимуществ компании, тем меньше рисков она подвергается в конкурентной борьбе. Новые глобальные конкуренты создали такие портфели, неуклонно расширяя свои арсеналы конкурентоспособного оружия. Они неумолимо переходили от менее оправданных преимуществ, таких как низкие затраты на заработную плату, к более оправданным преимуществам, таким как мировые бренды.Японская индустрия цветного телевидения иллюстрирует этот процесс наслоения.

К 1967 году Япония стала крупнейшим производителем черно-белых телевизоров. К 1970 году разрыв в производстве цветных телевизоров был сокращен. Японские производители использовали свое конкурентное преимущество — в то время в первую очередь низкие затраты на рабочую силу — для создания базы в бизнесе под собственной торговой маркой, а затем быстро перешли к созданию заводов мирового масштаба. Эти вложения дали им дополнительные преимущества — качество и надежность, а также дальнейшее снижение затрат за счет усовершенствования процессов.В то же время они признали, что эти преимущества, основанные на затратах, уязвимы к изменениям в стоимости рабочей силы, производственных процессах и технологиях производства, обменных курсах и торговой политике. Таким образом, на протяжении 1970-х годов они также вкладывали значительные средства в создание каналов и брендов, создавая таким образом еще один уровень преимущества: глобальную франшизу. В конце 1970-х они расширили сферу своей продукции и бизнеса, чтобы окупить эти огромные инвестиции, и к 1980 году все основные игроки — Matsushita, Sharp, Toshiba, Hitachi, Sanyo — создали соответствующие группы предприятий, которые могли поддерживать глобальные маркетинговые инвестиции. .Совсем недавно они инвестировали в региональные производственные и дизайнерские центры, чтобы более точно адаптировать свою продукцию к национальным рынкам.

Эти производители рассматривали различные источники конкурентных преимуществ как взаимно желаемые уровни, а не как взаимоисключающие варианты. То, что некоторые называют конкурентным самоубийством — стремление как к издержкам, так и к дифференциации, — это именно то, к чему стремятся многие конкуренты. ³ Используя гибкие производственные технологии и лучшую маркетинговую информацию, они переходят от стандартизированных «мировых продуктов» к таким продуктам, как минивэн Mazda, разработанный в Калифорнии специально для США.С. рынок.

Другой подход к конкурентным инновациям — поиск незакрепленных кирпичей — использует преимущества неожиданности, которая так же полезна в деловых битвах, как и на войне. В частности, на ранних этапах войны за глобальные рынки успешные новые конкуренты стараются не опускаться ниже порога реакции своих более крупных и могущественных соперников. Один из способов сделать это — разбить недостаточно защищенную территорию.

Чтобы найти незакрепленные кирпичи, менеджеры должны иметь несколько ортодоксальных взглядов на то, как проникнуть на рынок или бросить вызов конкуренту.Например, в одной крупной транснациональной компании в США мы попросили менеджеров нескольких стран описать, что японский конкурент делает на местном рынке. Первый руководитель сказал: «Они идут на нас в нижнем ценовом сегменте. Японские компании всегда снижаются ». Второй оратор нашел комментарий интересным, но не согласился: «На моем рынке они не предлагают недорогих продуктов, но у них есть кое-что интересное в верхнем сегменте. Мы действительно должны перепроектировать эту штуку ». Другой коллега рассказал еще одну историю.«Они не отняли у меня никакого бизнеса, — сказал он, — но они только что сделали мне отличное предложение по поставке компонентов». В каждой стране японский конкурент находил разные незакрепленные кирпичи.

Поиск незакрепленных кирпичей начинается с тщательного анализа общепринятого мнения конкурентов: как компания определяет свой «обслуживаемый рынок»? Какие виды деятельности наиболее прибыльны? На какие географические рынки выйти слишком сложно? Цель состоит не в том, чтобы найти угол отрасли (или ниши), куда более крупные конкуренты редко наступают, а в том, чтобы создать базу для атаки сразу за пределами рыночной территории, которую в настоящее время занимают лидеры отрасли.Целью является получение неоспоримой прибыли, которой может быть определенный сегмент продукта («нижний предел» в мотоциклах), часть цепочки создания стоимости (компоненты в компьютерной индустрии) или конкретный географический рынок (Восточная Европа).

Когда Honda, например, взяла на себя лидеров в мотоциклетной индустрии, она начала с продуктов, которые выходили за рамки общепринятого определения рыночных областей лидеров. В результате он мог построить операционную базу на недостаточно защищенной территории, а затем использовать эту базу для начала расширенной атаки.Чего многие конкуренты не заметили, так это стратегических намерений Honda и ее растущей компетенции в двигателях и силовых передачах. Тем не менее, даже когда Honda продавала 50-кубовые мотоциклы в Соединенных Штатах, она уже участвовала в гонках на более крупных мотоциклах в Европе, собирая дизайнерские навыки и технологии, необходимые для систематического расширения по всему спектру предприятий, связанных с автомобилями.

Прогресс Honda в создании ключевой компетенции в области двигателей должен был предупредить конкурентов о том, что она может войти в ряд, казалось бы, не связанных между собой отраслей — автомобили, газонокосилки, судовые двигатели, генераторы.Но поскольку каждая компания была сосредоточена на своем собственном рынке, угроза горизонтальной диверсификации Honda осталась незамеченной. Сегодня такие компании, как Matsushita и Toshiba, также готовы неожиданным образом выйти за границы отрасли. Защищая незакрепленные кирпичи, компании должны расширять свое периферийное видение, отслеживая и прогнозируя миграцию глобальных конкурентов по сегментам продуктов, предприятиям, национальным рынкам, этапам создания добавленной стоимости и каналам распределения.

Изменение условий взаимодействия — отказ принять определение лидера отрасли и границ сегмента — представляет собой еще одну форму конкурентных инноваций.Вхождение Canon в копировальный бизнес иллюстрирует этот подход.

В 1970-х годах и Kodak, и IBM пытались соответствовать бизнес-системе Xerox с точки зрения сегментации, продуктов, распределения, обслуживания и ценообразования. В результате у Xerox не было проблем с расшифровкой намерений новых участников и разработкой ответных действий. IBM в конечном итоге вышла из копировального бизнеса, в то время как Kodak остается далеким вторым на большом рынке копировальных аппаратов, на котором Xerox все еще доминирует.

Canon, с другой стороны, изменила условия конкурентного взаимодействия.В то время как Xerox производила широкий спектр копиров, Canon стандартизировала машины и компоненты для снижения затрат. Она предпочла распространять через дилеров офисной продукции, а не пытаться соответствовать огромным силам прямых продаж Xerox. Он также избежал необходимости создавать национальную сеть обслуживания, разработав надежность и удобство обслуживания в своем продукте, а затем делегировав ответственность за обслуживание дилерам. Копировальные аппараты Canon продавались, а не сдавались в аренду, что избавляло Canon от бремени финансирования аренды. Наконец, вместо того, чтобы продавать продукцию руководителям корпоративных отделов копирования, Canon обратилась к секретарям и руководителям отделов, которым требовалось распределенное копирование.На каждом этапе Canon аккуратно обходила потенциальный барьер для входа.

Опыт Canon показывает, что существует важное различие между барьерами для входа и препятствиями для имитации. Конкуренты, которые пытались соответствовать бизнес-системе Xerox, должны были платить одинаковые начальные затраты — барьеры для имитации были высоки. Но Canon резко снизила барьеры для входа, изменив правила игры.

Изменение правил также ограничило способность Xerox быстро отомстить своему новому сопернику.Столкнувшись с необходимостью переосмысления своей бизнес-стратегии и организации, Xerox на время была парализована. Ее менеджеры поняли, что чем быстрее они сократят линейку продуктов, разработают новые каналы и увеличат надежность, тем быстрее они разрушат традиционную базу прибыли компании. То, что можно было бы рассматривать как критически важные факторы успеха — национальные отделы продаж и сервисной сети Xerox, ее большая установленная база арендованных машин и ее зависимость от доходов от услуг — вместо этого стали препятствиями для ответных действий.В этом смысле соревновательные инновации похожи на дзюдо: цель состоит в том, чтобы использовать против себя вес большего спортсмена. И это происходит не за счет сопоставления способностей лидера, а за счет развития собственных противоположных способностей.

Конкурентные инновации основаны на предпосылке, что успешный конкурент, скорее всего, будет подчиняться рецепту успеха. Вот почему самое эффективное оружие, которым обладают новые конкуренты, — это, вероятно, чистый лист бумаги. И почему самая большая уязвимость действующего президента — это его вера в общепринятую практику.

Благодаря лицензированию, соглашениям об аутсорсинге и совместным предприятиям иногда можно выиграть, не сражаясь. Например, альянсы Fujitsu в Европе с Siemens и STC (крупнейший производитель компьютеров в Великобритании) и в США с Amdahl обеспечивают объем производства и выход на западные рынки. В начале 1980-х Matsushita создала совместное предприятие с Thorn (в Соединенном Королевстве), Telefunken (в Германии) и Thomson (во Франции), что позволило ей быстро умножить силы, выстроенные против Philips в битве за лидерство в мире. Европейский бизнес видеомагнитофонов.В борьбе с более крупными глобальными соперниками по доверенности японские компании приняли изречение, старое, как сам конфликт: враг моего врага — мой друг.

Перехват усилий потенциальных конкурентов по развитию — еще одна цель конкурентного сотрудничества. В войне бытовой электроники японские конкуренты атаковали традиционные предприятия, такие как телевизоры и Hi-Fi, в то же время добровольно предлагая производить продукцию следующего поколения, такую ​​как видеомагнитофоны, видеокамеры и проигрыватели компакт-дисков, для западных конкурентов. Они надеялись, что их соперники сократят расходы на разработку, и в большинстве случаев именно это и произошло.Но компании, которые отказались от собственных усилий по разработке, редко появлялись в качестве серьезных конкурентов в последующих битвах за новые продукты.

Collaboration также можно использовать для определения сильных и слабых сторон конкурентов. Совместное предприятие Toyota с GM и Mazda с Ford дает этим автопроизводителям неоценимую возможность оценить прогресс, достигнутый их американскими конкурентами в области снижения затрат, качества и технологий. Они также могут узнать, как соревнуются GM и Ford — когда они будут сражаться, а когда нет.Конечно, верно и обратное: Ford и GM имеют равные возможности учиться у своих партнеров-конкурентов.

Маршрут к возрождению конкуренции, который мы наметили, предполагает новый взгляд на стратегию. Стратегическое намерение обеспечивает последовательность в распределении ресурсов в долгосрочной перспективе. Четко сформулированные корпоративные задачи сосредотачивают усилия отдельных лиц в среднесрочной перспективе. Наконец, конкурентные инновации помогают снизить конкурентный риск в краткосрочной перспективе. Эта последовательность в долгосрочной перспективе, сфокусированность в среднесрочной перспективе, а также изобретательность и вовлеченность в краткосрочной перспективе являются ключом к использованию ограниченных ресурсов для достижения амбициозных целей.Но так же, как есть процесс победы, существует и процесс сдачи. Оживление требует понимания и этого процесса.

Учитывая их технологическое лидерство и доступ к крупным региональным рынкам, как США и европейские страны потеряли свое очевидное право по рождению доминировать в мировых отраслях? Нет однозначного ответа. Немногие компании осознают ценность документирования неудач. Меньшее количество компаний все еще ищет в своих собственных управленческих ортодоксах семена конкурентной уступки.Но мы считаем, что существует патология капитуляции, которая дает некоторые важные подсказки. (См. Врезку «Процесс капитуляции».)

Не очень утешительно думать, что суть западной стратегической мысли можно свести к восьми правилам совершенства, семи S, пяти конкурентным силам, четырем стадиям жизненного цикла продукта, трем базовым стратегиям и бесчисленным матрицам два на два. . ⁴ Тем не менее, за последние 20 лет «успехи» в стратегии приняли форму все большего количества типологий, эвристик и перечней, часто с сомнительной эмпирической базой.Более того, даже разумные концепции, такие как жизненный цикл продукта, кривая опыта, портфели продуктов и общие стратегии, часто имеют токсичные побочные эффекты: они сокращают количество стратегических вариантов, которые руководство готово рассмотреть. Они предпочитают продавать бизнес, а не защищать его. Они дают предсказуемые стратегии, которые конкуренты легко расшифровывают.

Рецепты стратегии ограничивают возможности для конкурентных инноваций. Компания может иметь 40 предприятий и только четыре стратегии: инвестировать, удерживать, собирать урожай или продавать.Слишком часто стратегия рассматривается как упражнение по позиционированию, при котором опционы проверяются на предмет того, насколько они соответствуют существующей структуре отрасли. Но нынешняя структура отрасли отражает сильные стороны лидера отрасли, и игра по правилам лидера обычно является самоубийством в конкурентной борьбе.

Вооруженные такими понятиями, как сегментация, цепочка создания стоимости, сравнительный анализ конкурентов, стратегические группы и барьеры мобильности, многие менеджеры стали все лучше и лучше рисовать отраслевые карты. Но пока они были заняты картографированием, их конкуренты перемещали целые континенты.Задача специалиста по стратегии — не найти нишу в существующем отраслевом пространстве, а создать новое пространство, которое однозначно соответствует сильным сторонам компании — пространство, которое находится вне карты.

Задача специалиста по стратегии — не найти нишу в существующем отраслевом пространстве, а создать новое пространство, которое однозначно соответствует сильным сторонам компании — пространство, которое находится вне карты.

Это особенно верно сейчас, когда границы отрасли становятся все более и более нестабильными.В таких отраслях, как финансовые услуги и связь, быстро меняющиеся технологии, дерегулирование и глобализация подорвали ценность традиционного отраслевого анализа. В эпицентре землетрясения навыки картографирования мало что значат. Но индустрия, переживающая потрясения, дает амбициозным компаниям возможность изменить карту в свою пользу, если они могут мыслить за пределами традиционных отраслевых границ.

Такие понятия, как «зрелый» и «снижающийся», в значительной степени являются определениями.Большинство руководителей, называя бизнес «зрелым», имеют в виду, что рост продаж существующих продуктов, продаваемых через существующие каналы, на их текущих географических рынках застопорился. В таких случаях зрелой является не отрасль, а представление об отрасли руководителями. На вопрос о том, является ли фортепианный бизнес зрелым, один из руководителей высшего звена Yamaha ответил: «Только если мы не сможем отобрать долю рынка у кого-либо в любой точке мира и по-прежнему зарабатывать деньги. В любом случае, мы не занимаемся «пианино», мы занимаемся «клавишными».«Год за годом Sony оживляла свой бизнес по производству магнитофонов и радиоприемников, несмотря на то, что другие производители давно отказались от этого бизнеса, считая его зрелым.

Узкое понятие зрелости может лишить компанию широкого потока будущих возможностей. В 1970-х годах несколько американских компаний считали, что потребительская электроника превратилась в зрелую отрасль. Что может быть лучше цветного телевизора? — спросили они себя. RCA и GE, отвлеченные возможностями в более «привлекательных» отраслях, таких как мэйнфреймы, оставили японским производителям виртуальную монополию на видеомагнитофоны, видеокамеры и проигрыватели компакт-дисков.По иронии судьбы, телевизионный бизнес, который когда-то считался зрелым, находится на пороге драматического возрождения. С запуском телевидения высокой четкости в Соединенных Штатах будет создан бизнес с оборотом 20 миллиардов долларов в год. Но пионеры телевидения могут охватить лишь небольшую часть этого золотого дна.

Большинство инструментов стратегического анализа ориентированы на внутренний рынок. Мало кто заставляет менеджеров рассматривать глобальные возможности и угрозы. Например, при планировании портфеля варианты инвестирования высшего руководства изображаются как совокупность предприятий, а не как совокупность географических рынков.Результат предсказуем: поскольку компании подвергаются атакам со стороны иностранных конкурентов, компания пытается отказаться от них и перейти в другие области, в которых силы глобальной конкуренции еще не так сильны. В краткосрочной перспективе это может быть подходящей реакцией на снижение конкурентоспособности, но все меньше и меньше предприятий могут найти убежище в компании, ориентированной на внутренний рынок. Мы редко слышим, как такие компании спрашивают: можем ли мы выйти на развивающиеся зарубежные рынки, опередив наших глобальных конкурентов, и продлить прибыльность этого бизнеса? Можем ли мы контратаковать внутренний рынок наших глобальных конкурентов и замедлить темпы их экспансии? Старший руководитель одной успешной глобальной компании сделал убедительный комментарий: «Мы рады найти конкурента, который управляет концепцией портфеля — мы почти можем предсказать, какую долю нам придется отнять, чтобы передать бизнес генеральному директору». список продаж.’”

Компании также могут быть чрезмерно привязаны к организационным рецептам, таким как стратегические бизнес-единицы (SBU) и децентрализация, которую предполагает структура SBU. Децентрализация соблазнительна, потому что она перекладывает ответственность за успех или неудачу на плечи линейных менеджеров. Предполагается, что у каждого бизнеса есть все ресурсы, необходимые для успешного выполнения своих стратегий, и в этой беспричинной среде высшему руководству трудно потерпеть неудачу. Но как бы ни было желательно четкое распределение ответственности и подотчетности, оживление конкуренции требует от высшего руководства положительной добавленной стоимости.

Немногие компании с сильной ориентацией на SBU построили успешное глобальное распространение и позиции бренда. Инвестиции в глобальную торговую марку обычно превышают ресурсы и склонность к риску отдельного бизнеса. Хотя некоторые западные компании занимают позиции глобального бренда в течение 30-40 лет и более (например, Heinz, Siemens, IBM, Ford и Kodak), трудно определить американскую или европейскую компанию, которая создала новую глобальную торговую марку. в последние 10-15 лет.Тем не менее, японские компании создали десяток или больше — среди них NEC, Fujitsu, Panasonic (Matsushita), Toshiba, Sony, Seiko, Epson, Canon, Minolta и Honda.

Ситуация с General Electric типична. Во многих сферах деятельности этот американский гигант был почти неизвестен в Европе и Азии. GE не предприняла скоординированных усилий для создания глобальной корпоративной франшизы. Любой бизнес GE с международными амбициями должен был нести бремя укрепления своего авторитета и репутации на новом рынке.Неудивительно, что некоторые когда-то сильные компании GE отказались от сложной задачи построения глобальной позиции бренда. Напротив, более мелкие корейские компании, такие как Samsung, Daewoo и Lucky-Goldstar, заняты созданием зонтов под мировыми брендами, которые облегчат выход на рынок для целого ряда предприятий. Основополагающий принцип прост: экономия от масштаба может быть так же важна, как и экономия от масштаба при выходе на глобальные рынки. Но достижение экономии за счет масштаба требует межбизнесовой координации, которую может обеспечить только высшее руководство.

Экономия за счет масштаба может быть так же важна, как и экономия за счет масштаба при выходе на глобальные рынки. Но достижение экономии за счет масштаба требует межбизнесовой координации, которую может обеспечить только высшее руководство.

Мы считаем, что негибкие организации типа SBU также способствовали снижению квалификации некоторых компаний. Для одного SBU, неспособного поддерживать инвестиции в ключевую компетенцию, такую ​​как полупроводники, оптические носители или двигатели внутреннего сгорания, единственный способ оставаться конкурентоспособным — это покупать ключевые компоненты у потенциальных (часто японских или корейских) конкурентов.Для SBU, определенного в терминах товарного рынка, конкурентоспособность означает предложение конечного продукта, конкурентоспособного по цене и характеристикам. Но это дает руководителю СБУ небольшой стимул различать внешние источники, которые обеспечивают конкурентоспособность «воплощенного продукта», и внутреннее развитие, которое дает глубоко укоренившиеся организационные компетенции, которые можно использовать в различных сферах деятельности. В тех случаях, когда деятельность по производству компонентов выше по течению рассматривается как центры затрат с трансфертным ценообразованием «затраты плюс», дополнительные инвестиции в основную деятельность могут показаться менее прибыльным использованием капитала, чем инвестиции в деятельность по переработке и сбыту.Что еще хуже, данные внутреннего бухгалтерского учета могут не отражать конкурентную ценность сохранения контроля над ключевой компетенцией.

В совокупности общая франшиза глобального корпоративного бренда и общая ключевая компетенция выступают в качестве основы для многих японских компаний. Без этого раствора предприятия компании превращаются в кирпичи, которые легко выбиваются из строя глобальными конкурентами, которые постоянно инвестируют в ключевые компетенции. Такие конкуренты могут вовлечь компании, ориентированные на внутренний рынок, в долгосрочную зависимость от поставщиков и получить экономию от объема инвестиций в глобальные бренды за счет межбизнесовой координации.

Последним в списке опасностей децентрализации является стандарт эффективности управления, обычно используемый в организациях SBU. Во многих компаниях руководители бизнес-подразделений получают вознаграждение исключительно на основании их результатов в сравнении с целевыми показателями рентабельности инвестиций. К сожалению, это часто приводит к управлению знаменателем, потому что руководители вскоре обнаруживают, что сокращение инвестиций и численность персонала — знаменатель — «улучшают» финансовые коэффициенты, по которым они измеряются, легче, чем рост в числителе: доходах.Это также способствует повышенной чувствительности к экономическим спадам в отрасли, которые могут быть очень дорогостоящими. Менеджеры, которые быстро сокращают инвестиции и увольняют работников, обнаруживают, что для восстановления утраченных навыков и наверстывания вложений требуется гораздо больше времени, когда отрасль снова поднимается вверх. В результате они теряют долю рынка в каждом бизнес-цикле. В частности, в отраслях, где существует жесткая конкуренция за лучших людей и где конкуренты неустанно инвестируют, управление знаменателем создает храповой механизм сокращения расходов.

Концепция генерального менеджера как подвижной привязки усиливает проблему управления знаменателем. Бизнес-школы здесь виноваты, потому что они увековечили представление о том, что менеджер с расчетами чистой приведенной стоимости в одной руке и планированием портфеля в другой может управлять любым бизнесом в любом месте.

Во многих диверсифицированных компаниях высшее руководство оценивает линейных руководителей только на основе цифр, поскольку другой основы для диалога не существует. Менеджеры так часто переезжают в рамках своего «карьерного роста», что часто не понимают нюансов бизнеса, которым они управляют.В GE, например, один быстрый менеджер, возглавивший новое важное предприятие, за пять лет сменил пять предприятий. Его серия быстрых успехов наконец подошла к концу, когда он столкнулся с японским конкурентом, менеджеры которого трудились в одном и том же бизнесе более десяти лет.

Независимо от способностей и усилий, быстрые менеджеры вряд ли разовьют глубокие бизнес-знания, необходимые для предметного обсуждения технологических вариантов, стратегий конкурентов и глобальных возможностей.Поэтому дискуссии неизменно тяготеют к «цифрам», в то время как добавленная стоимость менеджеров ограничивается финансовой смекалкой и пониманием планирования, которые они переносят с работы на работу. Знание систем внутреннего планирования и учета компании заменяет существенные знания о бизнесе, что делает маловероятным создание конкурентоспособных инноваций.

Когда менеджеры знают, что их задания рассчитаны на два-три года, они испытывают огромное давление, чтобы быстро создать хороший послужной список. Это давление часто принимает одну из двух форм.Либо менеджер не стремится к достижению целей, временные рамки которых выходят за рамки его или ее ожидаемого срока пребывания в должности. Или ставятся амбициозные цели и сжимаются в нереально короткие сроки. Стремление быть номером один в бизнесе — это суть стратегического намерения; но наложение трех-четырехлетнего горизонта на эти усилия просто ведет к катастрофе. Приобретения производятся без особого внимания к проблемам интеграции. Организация становится перегруженной инициативами. Совместные предприятия создаются без должного внимания к последствиям для конкуренции.

Почти каждая теория стратегического управления и почти каждая система корпоративного планирования основана на иерархии стратегий, в которой корпоративные цели определяют стратегии бизнес-единиц, а стратегии бизнес-единиц определяют функциональную тактику. ⁵ В этой иерархии высшее руководство разрабатывает стратегию, а нижние уровни ее исполняют. Дихотомия между формулированием и реализацией знакома и широко признана. Но иерархия стратегии подрывает конкурентоспособность, поощряя элитарный взгляд на менеджмент, который имеет тенденцию лишать избирательных прав большей части организации.Сотрудникам не удается отождествлять себя с корпоративными целями или активно участвовать в работе по повышению конкурентоспособности.

Почти каждая теория стратегического управления и почти каждая система корпоративного планирования основана на иерархии стратегий, в которой корпоративные цели определяют стратегии бизнес-единиц, а стратегии бизнес-единиц определяют функциональную тактику.

Конечно, иерархия стратегий — не единственное объяснение элитарного взгляда на менеджмент. Мифы, которые растут вокруг успешных топ-менеджеров — «Ли Якокка спас Крайслер», «Карло Де Бенедетти спас Оливетти», «Джон Скалли перевернул Apple» — увековечивают его.То же самое и с неспокойной деловой средой. Менеджеры среднего звена, пострадавшие от обстоятельств, которые кажутся им неподвластными, отчаянно хотят верить, что у высшего руководства есть ответы на все вопросы. А высшее руководство, в свою очередь, не решается признать это не из опасения деморализовать сотрудников низшего звена.

Результатом всего этого часто является кодекс молчания, в соответствии с которым проблема конкурентоспособности компании не раскрывается в полной мере. Например, мы взяли интервью у руководителей бизнес-единиц в одной компании, которые были чрезвычайно обеспокоены тем, что высшее руководство не говорило открыто о конкурентных вызовах, с которыми сталкивается компания.Они предположили, что отсутствие связи указывает на неосведомленность их старших руководителей. Но когда их спросили, открыты ли они со своими сотрудниками, те же самые менеджеры ответили, что, хотя они могут решать проблемы, люди ниже их — нет. Действительно, единственный раз сотрудники слышали о проблемах конкурентоспособности компании во время переговоров о заработной плате, когда проблемы использовались для получения уступок.

К сожалению, угроза, которую все воспринимают, но о которой никто не говорит, вызывает больше беспокойства, чем угроза, которая была четко идентифицирована и стала центром усилий всей компании по решению проблем.Это одна из причин, по которой честность и смирение со стороны высшего руководства могут быть первой предпосылкой возрождения. Еще одна причина — необходимость сделать «участие» больше, чем модным словом.

Угроза, которую все воспринимают, но о которой никто не говорит, вызывает больше беспокойства, чем угроза, которая была четко идентифицирована и стала центром усилий всей компании по решению проблем.

Такие программы, как кружки качества и комплексное обслуживание клиентов, часто не оправдывают ожиданий, потому что руководство не осознает, что для успешной реализации требуется нечто большее, чем административные структуры.Трудности во внедрении новых возможностей обычно связываются с проблемами «коммуникации» с неустановленным предположением, что если бы только нисходящая коммуникация была более эффективной — «если бы только менеджмент среднего звена доносил до нее сообщение», — новая программа быстро пустила бы корни. Потребность в обратной связи часто игнорируется или считается не более чем обратной связью. Напротив, японские компании выигрывают не потому, что у них более умные менеджеры, а потому, что они разработали способы использовать «мудрость муравейника».«Они понимают, что топ-менеджеры чем-то похожи на астронавтов, которые кружат вокруг Земли в космическом шаттле. Может быть, вся слава достанется астронавтам, но всем известно, что настоящий интеллект, стоящий за миссией, твердо стоит на земле.

японских компаний осознают, что топ-менеджеры чем-то похожи на астронавтов, которые кружат вокруг Земли в космическом шаттле. Возможно, вся слава достанется астронавтам, но всем известно, что настоящий интеллект, стоящий за миссией, твердо стоит на земле.

Там, где формулирование стратегии является элитарным делом, также трудно разработать действительно творческие стратегии. Во-первых, в отделах планирования или корпоративного планирования не хватает руководителей и точек зрения, чтобы бросить вызов общепринятым представлениям. Во-вторых, творческие стратегии редко возникают из ритуала ежегодного планирования. Отправной точкой для стратегии на следующий год почти всегда является стратегия на этот год. Улучшения постепенные. Компания придерживается тех сегментов и территорий, которые ей известны, хотя реальные возможности могут быть в другом месте.Толчком для новаторского выхода Canon на рынок персональных копировальных аппаратов послужила зарубежная торговая дочерняя компания, а не специалисты по планированию в Японии.

Цель иерархии стратегии остается в силе — обеспечить согласованность вверх и вниз по организации. Но эта последовательность лучше проистекает из четко сформулированного стратегического замысла, чем из жестко применяемых нисходящих планов. В 1990-е гг. Задача будет заключаться в предоставлении сотрудникам права изобрести средства для достижения амбициозных целей.

Цель иерархии стратегии остается в силе — обеспечить согласованность вверх и вниз по организации. Но эта последовательность лучше проистекает из четко сформулированного стратегического замысла, чем из жестко применяемых нисходящих планов.

Мы редко встречали осторожных администраторов среди высшего руководства компаний, которые приходили сзади, чтобы бросить вызов действующим игрокам за глобальное лидерство. Но при изучении сдавшихся организаций мы неизменно находили старших менеджеров, которым по какой-либо причине не хватало смелости посвятить свои компании героическим целям — целям, которые выходили за рамки планирования и имеющихся ресурсов.Установленные ими консервативные цели не смогли вызвать давление и энтузиазм в отношении конкурентных инноваций и не смогли дать организации много полезных рекомендаций. Финансовые цели и расплывчатые заявления о миссии просто не могут обеспечить последовательное направление, которое является предпосылкой для победы в глобальной конкурентной войне.

В этом консерватизме обычно винят финансовые рынки. Но мы считаем, что в большинстве случаев так называемая краткосрочная ориентация инвесторов просто отражает отсутствие уверенности в способности старших менеджеров ставить перед собой сложные задачи и достигать их.Председатель одной компании горько жаловался, что даже после повышения рентабельности задействованного капитала до более чем 40% (безжалостно избавляясь от неэффективных предприятий и сокращая другие), фондовый рынок удерживал компанию с соотношением цена / прибыль 8: 1. Конечно же, рынок был ясен: «Мы вам не доверяем. Вы не показали возможности добиться прибыльного роста. Просто избавьтесь от провисания, соблюдайте знаменатели, и, возможно, вас возьмет на себя компания, которая сможет более творчески использовать ваши ресурсы.«Очень мало в послужном списке большинства крупных западных компаний гарантирует доверие фондового рынка. Инвесторы не безнадежно краткосрочны, они справедливо скептически настроены.

Мы полагаем, что осторожность высшего руководства отражает его неуверенность в своей способности вовлечь всю организацию в активизацию, в отличие от простого повышения финансовых показателей. Развитие веры в способность организации достигать сложных целей, мотивация к этому, концентрация внимания на достаточно долгое время, чтобы усвоить новые возможности — вот настоящая проблема для высшего руководства.Только ответив на этот вызов, руководители высшего звена обретут необходимое им мужество, чтобы взять на себя обязательства и свои компании взять на себя глобальное лидерство.

1. Одним из первых, кто применил концепцию стратегии к менеджменту, были Х. Игорь Ансофф в книге «Корпоративная стратегия: аналитический подход к бизнес-политике для роста и расширения» (МакГроу-Хилл, 1965) и Кеннет Р. Эндрюс в книге . Концепция корпоративной стратегии (Dow Jones-Irwin, 1971).

2. Роберт А. Бургельман, «Модель процесса внутреннего корпоративного венчурного капитала в диверсифицированной крупной фирме», Administrative Science Quarterly, июнь 1983 г.

3. Например, см. Michael E. Porter, Competitive Strategy (Free Press, 1980).

4. Стратегические основы распределения ресурсов в диверсифицированных компаниях кратко изложены в Charles W. Hofer and Dan E. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts (West Publishing, 1978).

5. Например, см. Питер Лоранж и Ричард Ф. Вансил, Системы стратегического планирования (Прентис-Холл, 1977).

Торт «Муравейник»: рецепт домашней выпечки

Раньше считалось, что умение хорошо готовить — признак настоящей женщины. Поэтому, когда сын привел невесту в дом, будущая свекровь очень внимательно посмотрела на девушку, заставляя ее делать то одно, то другое блюдо. То есть главным критерием идеальной жены была ее экономность, а кулинарные способности занимали одно из первых мест в этой шкале оценок. Однако с течением жизни приоритеты менялись, поэтому сегодня многие женщины наравне со своими супругами зарабатывают деньги, оставаясь хранительницами дома.Естественно, развиваясь в профессиональной сфере, воспитывая детей, ухаживая за мужем, совмещая все это со спортом и походами в салоны красоты (ведь каждая девушка несмотря ни на что хочет выглядеть шикарно!), Многие дамы просто не успевают подготовиться. изысканные и оригинальные блюда. Поэтому на наших столах есть всевозможные фастфуды, курочки-гриль, купленные на скорую руку, и магазинные торты к чаю. Все это, конечно, значительно облегчает существование и позволяет высвободить несколько минут для более приятных занятий.Но, если вы увлекаетесь готовкой и умело овладеваете этим навыком, не отказывайте в этом удовольствии себе, а не своей семье. Просто подберите простые рецепты, которые не заставят себя долго ждать. Накануне праздников уместно будет поговорить о десертах. Хотите испечь вкусный торт? Предлагаем изготовить «Муравейник». Во-первых, это почти вкусная еда, как почти все, а во-вторых, это, так сказать, блюдо на скорую руку. Ну что, вы решили? Затем мы начинаем кулинарный экскурс.

Торт «Муравейник» для ленивых

«Муравейник» можно делать по-разному, рецептов очень много.Предлагаем начать с самого простого, на приготовление которого у вас уйдет не более часа. Особенно это блюдо пригодится, если в дом вдруг зашли гости. Пока они сладко болтают, можно быстро приготовить сладкий десерт к чаю. Поверьте, «Муравейник» никого не оставит равнодушным! Ингредиенты: Для теста:

• сахарный песок — один стакан
• соль — по вкусу
• одна пачка хорошего масла
• два желтка
• три стакана просеянной пшеничной муки высшего сорта

Для сливок:

• две упаковки нежирной сметаны по 200 грамм
• полстакана арахиса (можно заменить грецкими орехами)
• 100 грамм тертого шоколада (берите любой)

Способ приготовления: Учтите, что «Муравейник» можно делать как с арахисом, так и без него.За неимением этого ингредиента можно взять грецкие орехи — тоже будет очень интересно. Чтобы торт получился вкуснее, обязательно предварительно обжарьте их на сухой сковороде. Если у вас аллергия на арахис или вы просто не любите орехи, приготовьте «Муравейник» без них. Итак, первое, что вам нужно сделать, это замесить тесто. Для этого поставьте на тихий огонь миску, в которую кладете сливочное масло, ждете, пока оно растает, а затем высыпаете сахар и хорошо перемешиваете. Кстати, если у вас нет сахарного песка, в «Муравейник» можно смело класть обычную пудру.Затем взбейте в миске венчиком яичные желтки с солью и соедините их с предыдущими ингредиентами. Теперь аккуратно всыпьте в глубокую посуду три стакана просеянной муки, всыпьте яично-сахарную смесь и замесите тесто. Масса не должна быть слишком тугой и, конечно же, не жидкой. «Муравейник» готовится из эластичного и плотного теста. Выложите его на противень, застеленный специальным пергаментом, просто приподнимите за края и отправьте в духовку. Изделие запекается при температуре не более 190 градусов.Обычно «Муравейник» пропитывают сливочным кремом и сгущенкой. Но поскольку это рецепт фастфуда, предлагаем немного отойти от классических канонов. Возьмите сметану и сахарный песок и взбейте вилкой или венчиком. Затем вынуть противень из духовки, когда тесто немного остынет, раздавить его руками. После на сухой сковороде обжарить арахис, растереть его в ступке и добавить в крем. Осталось только собрать «Муравейник» — соединить все вышеперечисленные продукты в одну посуду, все тщательно перемешать и накрыть полиэтиленовым пакетом, убрать в холодильник.Через несколько часов готовую массу горкой выложить на большую посуду и посыпать шоколадом, предварительно натертым на мелкой терке. Подавайте аппетитный «Муравейник» с кофе, ароматным зеленым или черным чаем.

Классический десерт «Муравейник»

Предлагаем вашему вниманию еще один рецепт, Муравейник в его классическом исполнении. Это блюдо, как и предыдущее, готовится очень быстро, к тому же набор необходимых для него продуктов не так уж и дорог и доступен каждому. Итак, если вы хотите приготовить вкусный десерт, начните прямо сейчас! Ингредиенты: Для теста:

• 1.5 стаканов сахара
• мука пшеничная высшего сорта — три стакана
• две щепотки соли
• один пакет жирной сметаны
• упаковка качественного маргарина («Муравейник» по-прежнему рекомендуем делать из сливочного масла, но при его отсутствии можно использовать этот продукт)

Для нежного крема:

• сгущенка вареная — одна банка
• 200 г свежего сливочного масла
• сода — полторы ложки (чай)

Способ приготовления: Многие хозяйки любят печь «Муравейник» только потому, что его очень легко приготовить.К тому же блюдо всегда получается вкусным — испортить его просто невозможно! Чтобы блюдо получилось особенно удачным, обязательно просейте муку, и только потом приступайте к приготовлению теста. Затем положить нарезанный кусочками маргарин или масло (в зависимости от того, что вы делаете «Муравейник»), высыпать сахар и всыпать сметану. Тщательно перемешайте ложкой все вышеперечисленные ингредиенты. Что касается соли и соды, то добавляйте их по вкусу. Последний продукт использовать не обязательно, но если вы все-таки делаете «Муравейник» с содой, то предварительно потушите его столовым уксусом.Теперь руками замесите тесто, но не слишком туго, тесто и пропустите его через мясорубку. Выложите все на противень, предварительно застеленный специальной бумагой, и отправьте в духовку. «Муравейник» достигает готовности при средней температуре 180 градусов. Пока продукт запекается, нужно приготовить аппетитный крем. В глубокую посуду положите топленое масло и вареную сгущенку, а затем хорошо перемешайте продукты до однородной массы. Дождитесь, пока тесто приготовится, затем достаньте его из духовки, остудите и растолочь скалкой в ​​не слишком крупную крошку и залейте кремом.Полученную массу выложите на красивое блюдо в виде горки и уберите в холодильник. Через три часа «Муравейник» пропитается, и можно начинать пить чай! Сделать крем для этого торта можно из обычной сгущенки. Однако в этом случае его придется варить самостоятельно — достаточно опустить банку в кипяток. Примерно через 120 минут продукт будет готов.

«Муравейник» с орехами и шоколадом

Если вы давно искали доступный рецепт вкусного торта «Муравейник», то примите поздравления.Перед вами самый простой и понятный рецепт. Для приготовления муравейника вам понадобится:

• 200 г сливочного масла
• 3 ст. ложки сахара
• 3 столовые ложки сметаны
• разрыхлитель
• 4 стакана муки
• ванилин.

Но это еще не все. Чтобы получился рецепт этого вкусного торта «Муравейник», нам понадобится крем. Для его приготовления нам понадобятся следующие ингредиенты:

• банка сгущенки вареной
• 200 г масла
• тертый шоколад
• немного грецких орехов.

Приготовление теста: Мука просеивается на две части. Возьмите одну половину и добавьте к ней разрыхлитель, ванилин, сметану, сахар, сюда же добавьте топленое масло. Все тщательно перемешиваем. Добавьте оставшуюся муку, продолжая замешивать тесто. Готовый тест придать форму шарику и поставить на полчаса в холодильник, чтобы он остыл. После этого тесто можно пропустить через мясорубку или натереть на терке, чтобы придать ему консистенцию, подходящую для будущего муравейника. Получившийся мякиш выложить на противень и выпекать до готовности.Время приготовления может быть разным в зависимости от того, какая у вас духовка. Готовое тесто нужно дополнительно растолочь. Можно просто руки мять. Приготовление крема: Сливочное масло легко взбить миксером. Постепенно добавить к нему вареную сгущенку и продолжать взбивать до однородной консистенции крема. Приготовленный крем смешать с нашим покрошенным коржем. Также по вкусу можно добавить орехи, изюм или цукаты. Полученная масса выкладывается в виде горки на тарелку или поднос, на котором торт будет подаваться на стол.Сверху «Муравейник» украсить тертым шоколадом и поставить в холодильник для охлаждения. Приятного аппетита.

Мед «Муравейник» для сладкоежек

Классический десерт «Муравейник» многим знаком, его под силу практически каждой хозяйке. А вы пробовали это блюдо, приготовленное с медом и какао? Если нет, то обязательно реализуйте этот рецепт, и вас ждет сюрприз — невероятно аппетитное блюдо, которое станет прекрасным поводом собрать всю семью за одним столом! Кроме того, «Муравейник» — это торт, который идеально подойдет на день рождения или детский праздник.Все малыши будут в восторге! Ингредиенты: Для теста:

• яйцо
• полстакана сахара
• мука просеянная (пшеничная) — четыре маленьких стакана
• ½ чайной ложки уксуса
• маргарин — 200 грамм (из сливочного масла можно сделать «Муравейник»)
• 100 миллилитров не жирной сметаны
• сода ½ чайной ложки

Для медово-кремового крема:

• 300 грамм вареной сгущенки
• упаковка сливочного масла (сливок)
• ароматный мед — 50 грамм
• 10 грамм какао-порошка
• Ванилин — по вкусу
• ¼ чашка грецких орехов (в «Муравейник» можно положить арахис, действовать самостоятельно)

Способ приготовления: Если вы не знаете, чем удивить гостей детского дня рождения, «Муравейник» — то, что вам нужно! Возможно, вы зададите логичный вопрос, почему мы рекомендуем делать этот торт.Это связано с тем, что блюдо готовится быстро, а это важно, особенно с учетом того, что вам предстоит накрыть стол на большое количество людей, успеть украсить комнату и привести себя в порядок. Так что так важно экономить время! Ну, а во-вторых, «Муравейник» хоть и простой десерт, но невероятно сочный и вкусный, поэтому гости обязательно останутся довольны. Итак, если мы развеяли все ваши сомнения, приступаем к замешиванию теста. Для этого взбиваем венчиком сахар с куриным яйцом, затем кладем нарезанный кусочками маргарин.Некоторые готовят «Муравейник», плавя этот продукт, но по данному рецепту этого делать не нужно. Теперь добавить к предыдущим ингредиентам сметану, гашеную содой столового уксуса, можно добавить щепотку соли. Все продукты перемешать ложкой и присыпать мукой (не забудьте предварительно ее просеять!). Затем замесите эластичное тесто и подержите его ненадолго в холодильнике, чтобы оно лучше рассыпалось и «Муравейник» получился шедевром, вот увидите! Не волнуйтесь, осталось совсем немного — тесто перекрутите через мясорубку и выложите на противень.Чтобы блюдо не выгорело, накройте металлическую поверхность пергаментом или бумагой, специально предназначенной для запекания. Ставим будущий «Муравейник» в духовку, разогретую до температуры 180 градусов. По запаху и внешнему виду вы поймете, что пора выносить блюдо. Это займет не более 40 минут. Сделать крем для этого торта можно из разных продуктов: кто-то кладет масло, кто-то использует исключительно жидкую сгущенку. Предлагаем собственный вариант пропитки для десерта «Муравейник».Сначала растопите кусок сливочного масла, а затем соедините его с вареной сгущенкой. После того, как вы введете немного золотистого меда и какао, поместите ваниль на свой вкус. Хорошо перемешайте все ингредиенты и вылейте их в тесто, которое предварительно нужно растолочь. Аппетитный «Муравейник» практически готов, осталось только положить его на тарелку с толстой горкой и поставить на холод. Блюдо должно некоторое время пропитаться (часа три-четыре). Непосредственно перед подачей можно украсить «Муравейник» шоколадной стружкой, а лучше — толчеными орехами.

«Муравейник» со сливочно-кремом с изюмом

Приготовить «Муравейник» несложно! Прочтите этот рецепт, купите необходимые продукты и приступайте к творчеству! В состав торта входит изюм, но этот продукт можно заменить грецкими орехами или, например, черносливом. Вы можете сделать «Муравейник», добавив немного своего творчества. Кто-то делает крем с медом, кто-то украшает блюдо шоколадом. В общем, используйте свой кулинарный талант во благо будущего десерта! Ингредиенты: Для теста:

• одно яйцо
• ½ стакана сахара
• одна упаковка свежего маргарина (некоторые делают «муравейник» из сливочного масла)
• мука пшеничная — четыре стакана
• маленькая ложка соды
• столько же столового уксуса

Для сливок:

• 170 грамм изюма
• Сгущенное молоко — одна банка
• упаковка хорошего масла

Способ приготовления: Традиционно «Муравейник» начинают с замешивания до получения плотного и эластичного теста.Не знаете как это сделать? Для начала смешайте в одной миске яйцо и указанное в рецепте количество сахара, после все взбейте. Затем ввести предварительно растопленный и остывший маргарин и нежирную сметану. В готовую смесь всыпаем кальцинированную соду и просеянную муку. Руками замешиваем тесто для десерта «Муравейник» и делим его на три равные части, которые ставим в холодильник. Когда масса застынет, натрите ее на терке или воспользуйтесь мясорубкой. Застелить противень пергаментом и выложить на него полоски теста.Запекайте в духовке, чтобы продукт не пригорел, не подвергайте температуре более 190 градусов. Следующий этап — приготовление нежного крема, благодаря которому ваш «Муравейник» будет сохранен. Если вы используете вареную вареную сгущенку, купленную в магазине, просто натрите ее маслом, а изюм залейте водой и дайте настояться минут пятнадцать. Некоторые используют жидкий кисломолочный продукт, но на это уходит много времени, так как его придется варить около часа. Вы подошли к финальному этапу, на котором вам нужно только собрать «Муравейник».Готовое и успевшее остыть тесто выложить на деревянную доску и раздавить скалкой, то же самое проделать и с изюмом. Затем соедините два ингредиента с кремом и, тщательно все перемешав, сформируйте муравейник, выложив его в виде горки. Конечно, можно сразу начинать есть блюдо, но будет лучше, если вы дадите ему два-три часа настояться. Тогда Муравейник превзойдет все ваши ожидания!

«Муравейник» с кукурузными палочками

Это достаточно оригинальный вариант торта, это под силу любой хозяйке.Он прекрасно доказывает, что приготовить «Муравейники», даже самые необычные, не проблема. Для этого рецепта нам понадобятся следующие ингредиенты: кукурузные палочки — 300 г. Для белкового крема:

• мед — 0,5 стакана
Белок
• — 3 шт.
• грецкие орехи — 0,5 стакана
• сахарная пудра — 1 стакан
• сахар ванильный — 0,5 чайной ложки.

Для сливок для заливки:

• желток — 3 штуки
• мед — 3 столовые ложки
• красное вино — 0,5 стакана
• шоколадные конфеты — 1 шт.

Способ приготовления: Необходимо смешать измельченные орехи с медом и ванильным сахаром, аккуратно ввести во взбитую с сахарной пудрой массу в густую стойкую пену яичных белков. Крем для заливки торта: желтки перемолоть белыми, добавляя последовательно и небольшими порциями жидкий мед и вино. Кастрюлю со сливками поставить на водяную или паровую баню и встряхнуть. Когда смесь начнет подниматься «шапкой», снимите с ванны. На небольшую глубокую посуду нанесите тонкий слой белкового крема, обмакнув в него слой кукурузных палочек.Повторите слои крема и кукурузных палочек, укладывая их горкой. Дать основе торта немного застыть в холодильнике, залить сверху горячим желтковым кремом, остудить и посыпать торт «Муравейник» поверх натертой на терке небольшой шоколадной конфетки или кусочка шоколада. Выдержать муравейник в холодильнике не менее 2 часов. Советуем прочитать:

Комментарии

комментария

Закваска для золотого изюма и семян фенхеля

Недавно мне довелось поехать в Сан-Франциско, штат Калифорния, чтобы провести короткий отпуск, и теперь, когда я вернулся, я все еще думаю об океане, хлебе тартине, вине Напа и пиве Lagunitas.Мы с братом встретились там, чтобы провести некоторое время с нашим хорошим другом, и мы сделали все правильно: выпечка тартина для овсяного хлеба и круассанов, бар-тартин на ужин, напа для вина и быстрая двухдневная экскурсия в Хилдсбург. исследовать окрестности на сегвеях, потягивая вино и стараясь не попасть под наезд. И почему-то поездка посеяла в моей голове новый рецепт: закваску из золотистого изюма и семян фенхеля.

Мы планировали перед отъездом в Напу, и по предварительному заказу у нас была буханка овсяной каши Tartine, которую забрали накануне вечером, прежде чем она была в нашей упакованной сумке с готовой на день мясной пастой .Я буду соврать, если не признаю, что мне так же нравилось нарезать этот хлеб, как когда я пил вино и осматривал достопримечательности на следующий день.

Хлеб был превосходным, но вы, наверное, уже знали, что я собираюсь это сказать. Буханку на самом деле было немного сложно резать, так как корочка и мякиш были такими влажными и нежными, что я чуть не раздавил их во время нарезки. Примерно в середине нашего маленького обеда мы совсем отказались от ножа и начали отрывать куски голыми руками.Мы втроем почти съели весь хлеб за один присест. Подожди, мы же съели весь хлеб за один присест.

После нескольких посещений других виноделен, которые все были невероятными, мы наткнулись на Сен-Супери с его пустыми (!?) Площадками для игры в петанк, залитыми в тени большими дубами наверху, охлаждаемыми огромной стеной из зеленого плюща позади и снабженными продуктами. с вином изнутри. Нам просто нужно было сыграть несколько соревновательных раундов, в которых два проигравших должны были соответствовать требованиям дегустации.Вино, отличная компания, площадки для игры в петанк, деревья и зеленый плющ — это прекрасное место для полудня.

В Хилдсбурге мы записались на экскурсию по нескольким винодельням на сегвеях. Конечно, вы могли бы подумать: «Эй, разве это не похоже на вождение в нетрезвом виде?» Да, в каком-то смысле это так, но я говорю вам, что сегвеи настолько интуитивно понятны, что их будет сложно разбить даже после 3 или 4 напитков (хотя был тот холм, где мой брат чуть не съел его, поднимаясь наверх, к смеху) остальной части группы).Тур Segway стал для нас огромным хитом, у нас был взрыв, который раскачивался взад и вперед, пытаясь ускориться и остановиться на копейке, плюс у нас появилась возможность исследовать некоторые из небольших, непроходимых виноделен, которые мы хотели бы никогда не находил самостоятельно. Сельская местность напоминает мне сцену прямо из Тосканы; Я мог бы жить там и собирать виноград до конца своих дней, не заглядывая.

На обратном пути в Сан-Франциско мы решили заехать на пивоварню Lagunitas и отправиться в их непринужденный, но познавательный тур.Я был в нескольких пивоваренных турах по США (включая Оделл в Форт-Коллинз), и Lagunitas, возможно, только что заняли первое место. У гида было отличное, радостное отношение на протяжении всего мероприятия, и мы не только смогли попробовать обильные образцы их пива, но и все время тусовались с этим парнем:

Сан-Франциско, как всегда, был настоящим взрывом, но теперь давайте перейдем к домашнему хлебу…

Итак, я немного повозился с этим золотым изюмом и закваской из семян фенхеля, изменяя количество каждого ингредиента, пока не получу нужную щепотку семян фенхеля и нужную ложку изюма, чтобы они сочетались с моей стандартной закваской рецепт блюда.На этот раз это довольно прямолинейно, но иногда бывает приятно приготовить простой хлеб из нескольких ингредиентов, чтобы все было интересно.

Фенхель прекрасно сочетается с закваской; у него тонкий вкус, который возвращает меня в наши поездки в Италию, где мы ели сырой фенхель с небольшим количеством оливкового масла, соли и перца. Обычно его подают как антипасто , своего рода , прямо перед тем большим летним семейным обедом или ужином. Просто идеально и освежающе. Для этого хлеба я использовал семена фенхеля и измельчал их пестиком в ступке, пока не осталось ничего, кроме маленьких кусочков.

Изюм Golden Sultana придает сладость каждому второму укусу, ровно настолько, но не настолько, чтобы подавить остальные ароматы хлеба. В некоторых рецептах хлеба с изюмом требуется совсем немного небольших сладких ингредиентов, но я предпочитаю быть с ними легкомысленным. В конце концов, мы здесь не делаем десертный хлеб; мы хотим, чтобы время от времени проглядывало немного сладости. Во время брожения в массе я залил изюм султана кипятком и оставил его на 30 минут, затем слил лишнюю воду.

В этом рецепте следует отметить одну вещь: как и везде, где вы добавляете гидратированные ингредиенты (мои запеканки с овсяной кашей — хорошее напоминание), изюм удерживает немного воды и позже попадет в ваше тесто. Во время перемешивания следует добавлять воду с трепетом и ровно столько, сколько нужно.

Подготовить

Сразу после пробуждения приготовьте следующее:

Держите его в теплом месте на кухне в течение 6 часов или пока он не пахнет и не будет казаться вам готовым.Вы должны увидеть маленькие пузырьки сверху, а если вы использовали стеклянную емкость, пузырьки повсюду.

Если вам интересно узнать о различиях между закваской из левена и закваски, см. Мой путеводитель!

Autolyse & Mix — 9:30

Я решил выполнить обычную трехчасовую автолизинг для этого хлеба, но не стесняйтесь изменить это в соответствии с вашим графиком. Обычно я не опускаюсь ниже 40 минут, но любое время, которое вы можете выделить на этом этапе, полезно.

Состав:

Выполните следующие действия для автолиза:

1. В толстую миску добавьте 800 г белой муки и 200 г цельнозерновой муки
2. Добавьте 700 г воды (остальные 100 г зарезервированы на потом, когда мы добавим леваин и соль после автолиза)
3. Смешайте эти ингредиенты вручную до включения. Помните, что на этом этапе мы не ищем развития глютена, убедитесь, что все сухие кусочки муки ушли.
4. Накройте пленкой и держите около 3 часов рядом с вашим levain.

Мне нравится запах сырого муки так же, как вода попадает в него; вы почти можете почувствовать сладость в воздухе.Мука центрального помола, которую я использовал для этой выпечки (у меня будет больше мыслей об этой муке позже, когда у меня будет возможность прогнать ее еще через несколько печений), оказалось, что она очень, очень «жаждет» и, возможно, потребовала больше воды. . Я мог сказать, что для этого может потребоваться больше воды, просто по ощущениям. Обычно в этот момент тесто очень слабое и почти разваливается. Следующее запекание При добавлении воды у меня будут более тяжелые руки, но лучше начинать с меньшего увлажнения и постепенно увеличивать объем смеси (а иногда и массы).Вы всегда можете добавить еще воды, но удалить ее, ну, это невозможно.

Перемешайте через 3 часа автолиза — 12:30.

Для этого хлеба я решил не смешивать с ранее изученной техникой шлепка и фолда. Тем не менее, я заранее накопил некоторую силу, смешивая с более тяжелой рукой и в течение нескольких минут дольше, чем обычно.

Следуйте инструкциям ниже:

Добавьте 150 г леваина и 20 г соли на верх теста и нарежьте его рукой.Он как бы развалится на части, но затем снова соберется снова после того, как порежется на некоторое время. Используйте немного из ваших 100 г запаса воды, чтобы все заработало. Если кажется, что ваше тесто очень неаккуратное и разваливается на части, не добавляйте все оставшиеся 100 грамм. После «нарезки» на некоторое время, чтобы добавить соль и леваин, сложите тесто в миске, подобно тому, как вы бы делали это во время складывания в брожении. В основном я протягивал пальцы под тестом, тянул одну сторону вверх и на другую сторону, немного вращал миску и повторял.Я перемешивал примерно 2 минуты, пока тесто не стало липким. Вы заметите изменение.

На кухне начинает холодать. Там, где обычно температура здесь была около 77 ° F (25 ° C), теперь она опустилась до 72 ° F (22 ° C). Вам нужно будет следить за своим тестом и корректировать расписание по своему усмотрению. Может показаться, что все займет немного больше времени, чем обычно. Кроме того, вы должны попытаться достичь желаемой температуры теста 78 ° F (26 ° C). Если на вашей кухне холодно, вам следует повысить температуру воды для смешивания, чтобы это компенсировать.

См. Мой пост о важности температуры теста, чтобы подробнее обсудить, почему температура является таким важным компонентом при выпечке.

Массовая ферментация — 12:35

Перелейте тесто в прозрачный контейнер, который будет использоваться во время брожения, и дайте ему постоять первые 30 минут. По прошествии первых 30 минут сделайте второй подход растяжки и складок, положите золотой изюм в миску и залейте кипяченой водой. Дайте изюму впитаться в течение 30 минут, пока вы не сделаете второй подход на растяжку и складки.

После второго набора растягиваний и складок добавьте измельченные семена фенхеля, осушенный золотой изюм (я просушил их через сито для муки, которое использую для получения цельной пшеницы с высоким экстрактом) и немного воды. Немного перемешайте рукой, чтобы эти ингредиенты растворились в тесте.

1. 13:05 — Переверните набор 1 (на этом этапе залейте изюм в отдельной миске с кипяченой водой и дайте настояться)
2. 13:35 — Переверните набор 2 (после этого набора добавьте измельченные семена фенхеля и осушенный золотой изюм)
3. 2:05 p.м. — Набор вращений 3

На этом этапе тесто в моем контейнере начало сохранять свою форму, а фенхель и изюм были хорошо перемешаны. Судите сами: похоже ли, что тесто держит форму? Или он все еще растекается, как миска с мокрым тестом? Если он не держит форму, сделайте еще один или два подхода на растяжку и складки через 30 минут каждый. Я дал себе отдохнуть до конца брожения, которое заняло немного больше времени, чем обычно, из-за более низких температур на моей кухне.

Предварительная форма — 17:45

Выньте тесто из емкости на рабочую поверхность. Разделите тесто на две половинки и слегка покрутите тесто маленькими кругами по рабочей поверхности, держа в одной руке скамейку, а в другой — пустую — как будто поворачивая руль автомобиля. Не нужно переутомлять тесто! Вам нужно аккуратно сформировать из них две петлицы, ровно настолько, чтобы они удерживали форму в течение 20-минутного отдыха.

Слегка посыпьте тесто для расстойки белой рисовой мукой, чтобы подготовиться к следующему этапу.Если у вас нет баннетонов, вы можете использовать любую небольшую миску на кухне.

Форма + Доказательство — 18:05

Сформируйте из каждого оставшегося теста батард, или були, или були и поместите их в присыпанные мукой баннетоны. Теперь поместите их в полиэтиленовые пакеты и дайте постоять на столе в течение 2 часов при комнатной температуре, которая, как я упоминал ранее, здесь немного прохладно, около 72 ° F (22 ° C). После этого двухчасового отдыха на прилавке вы должны были заметить, что ваше тесто немного приподнялось. Положите баннетоны с оберткой в ​​холодильник, чтобы они застыли на ночь, мы выпекаем их утром.

Мне несколько раз приходили электронные письма с вопросами о моем холодильнике и его температуре во время ночной проверки. Я держу там термометр какое-то время, и он постоянно показывает 39 ° F (3 ° C), что, по-видимому, рекомендовано моим производителем.

Score + Bake — около 9:30

Утром разогрейте духовку до 450 ° F (230 ° C). Через час достаньте один из баннетонов из холодильника и отрежьте кусок пергаментной бумаги, чтобы положить сверху. Возьмите кожуру, затем положите ее поверх этих двух и быстро переверните так, чтобы тесто теперь лежало на пергаментной бумаге, лежащей на кожуре.

Надрезать верхнюю часть теста желаемым узором. Если вы следуете моему примеру с типичной косой чертой в виде «полумесяца», убедитесь, что она очень горизонтальна по отношению к тесту, двигайтесь быстро и забивайте достаточно глубоко.

Выньте неглубокую сторону голландской духовки и залейте тесто. Быстро поместите форму обратно в духовку, накройте ее глубокой стороной и запекайте 20 минут. Через 20 минут откройте духовку и снимите глубокую крышку голландской духовки (поставьте ее рядом с другой половиной внутри печи ), затем готовьте еще 35 минут или около того, пока хлеб не станет желаемой степени готовности. .

Следите за этим буханкой за последние 15 минут выпечки! Он превратится из почти готового в сгоревший за считанные минуты. Я уменьшил температуру для второго хлеба, так как первый готовился довольно быстро. Я не сжигал его, но это был близкий вызов. Другое дело, некоторым не нравится обугленный изюм сверху, вы знаете, тот, который торчал, когда вы впервые поместили тесто в духовку. Перед выпечкой вы можете попытаться аккуратно вставить их обратно в тесто, оторвать или сделать то, что делаю я: вынуть их после того, как испеченный хлеб остынет.

Заключение

Мне нравится сочетание вкусов этого хлеба; тонкий вкус фенхеля и слегка сладкий золотистый изюм хорошо сочетаются с тонким кисловатым привкусом, который присущ моей закваске. Легко добавить жареный фундук, грецкие орехи, орехи пекан и т. Д. И получить хороший хлеб. Тем не менее, это хорошее отклонение от нормы, и я должен держать себя под контролем, когда решаю, что испечь дальше, это, кажется, все время всплывает у меня в голове — я не могу делать одно и то же каждую неделю в течение месяц.Если в моей следующей записи здесь золотистый изюм и фенхель, у меня могут возникнуть проблемы…

Корочка

Я испек эти буханки в темноте, может быть, немного по сравнению с тем, что я обычно делаю, но вкус корочки был восхитительным. Забавно, когда люди видят мой хлеб; они всегда восклицают: «это ты сжег !?» Но, как это всегда бывает, они его пробуют, и в нем много аромата. Думаю, большинство людей привыкли к этой светлой бледно-коричневой корочке, которая так часто встречается в продуктовых магазинах. На мой взгляд, я вижу это и думаю: «Вау, это так недоварено и, вероятно, не имеет вкуса.Однако, как я упоминал ранее, их легко сжечь, поэтому следите за ними.

Крошка

У меня происходило сильное брожение в этих хлебах, и вы можете видеть это на фотографиях. Несмотря на добавленный изюм, они были приятными и легкими на ощупь, и вы знаете, что это хороший знак.

Вкус

Мне нравится вкус этого хлеба. Я сочетал его с жареным цыпленком, авокадо, жареными помидорами, выдержанным сыром гауда и салатом, чтобы получить невероятные бутерброды в течение недели.Также попробуйте его поджарить с намазанным сверху яблочным маслом… Да!

Приятного аппетита!

Если вы используете этот рецепт, отметьте @maurizio в Instagram и используйте хэштег #theperfectloaf, чтобы я мог посмотреть!

Немецкий блинчик — Голландский блинчик, Whats Cooking America

Принесите на стол этот потрясающий немецкий блинчик — голландский детский блинчик на завтрак или бранч, как только он достанется из духовки, — это много ох и ах! Эти немецкие блинчики или голландские детские блинчики — одно из самых простых в приготовлении блюд и одно из самых впечатляющих в подаче.

Это фантастическое блюдо из яиц представляет собой нечто среднее между суфле и омлетом — это легкий и воздушный блин с бортиками. Яйца также становятся воздушными (эта смесь яиц вздымается до невероятной высоты) и хрустящими по краям, сохраняя при этом нежность в середине. Блинчик по бокам возвышается над краями сковороды, образуя легкую пухлую корочку с нежной, похожей на заварной кремовой серединкой. Этот блин также известен как блины Бисмарка, голландский слоеный блин, а также блины Дэвида Эйра.

Узнайте все о яйцах и о том, как их приготовить, а чтобы узнать о других отличных идеях для бранча, ознакомьтесь с моими рецептами для бранча.

Курс: Завтрак

Кухня: Немецкий

Ключевое слово: Рецепт голландских детских блинов, Рецепт немецких блинов

Маленькие блины — на 2 порции:

• Я использовал свою 10-дюймовую чугунную сковороду для этой партии.
• 3 яйца комнатная температура
• 1/2 чашка молоко, комнатная температура
• 1/2 чашка Мука, просеянная или универсальная мука *
• 1/8 чайная ложка чистый экстракт ванили
• 1/8 чайная ложка корица, земля
• 7 чайные ложки масло сливочное
• Лимонный сок, свежевыжатый
• Сахарная пудра (сахар кондитерский)

Средние блины — на 4 порции:

• Я использовал свою 10-дюймовую чугунную сковороду для этой партии.
• 6 яйца комнатная температура
• 1 чашка молоко, комнатная температура
• 1 чашка Мука, просеянная или универсальная мука
• 1/4 чайная ложка чистый экстракт ванили
• 1/4 чайная ложка корица, земля
• 5 столовые ложки масло сливочное
• Лимонный сок, свежевыжатый
• Сахарная пудра (сахар кондитерский)

Большие блины — на 6 порций:

• Я использовал свою 12-дюймовую чугунную сковороду для этой партии.
• 9 яйца комнатная температура
• 1 1/2 чашки молоко, комнатная температура
• 1 1/2 чашки Мука, просеянная или универсальная мука *
• 1/2 чайная ложка чистый экстракт ванили
• 1/2 чайная ложка корица, земля
• 8 столовые ложки (1/2 стакана) масло сливочное
• Лимонный сок, свежевыжатый
• Сахарная пудра (сахар кондитерский)

Идеи для топпинга:

• Масло сливочное
• Свежий яблочное пюре с добавлением корицы
• Ананас, измельченный и осушенный
• Взбитые сливки и нарезанной свежей клубники
• Сиропы (кленовый ваш любимый фруктовый сироп или мед)
• Консервы начинка для пирога, холодный или теплый

1. 1. Разогрейте духовку до 450 градусов F.

2. Очень важно предварительно разогреть духовку. Поставьте решетку на среднюю решетку духовки. Поставьте большую тяжелую жаростойкую сковороду или чугунную сковороду в духовку, пока она не станет горячей и шипящей. Пока сковорода нагревается, приготовьте тесто.

3. Используйте неглубокую сковороду глубиной не более 3 дюймов (противни для выпечки, чугунные сковороды, жаростойкие сковороды, формы для выпечки, сковороды для паэльи). Как я уже сказал ранее, я предпочитаю использовать чугунную сковороду или сковороду, потому что она действует как резервуар тепла, удерживая тепло и равномерно распределяя его.

5. 
   2. В большой миске или блендере взбить яйца до образования пены; добавить молоко, муку, экстракт ванили и корицу; взбивать еще 5 минут. Тесто будет тонким, но очень гладким и кремообразным. Вы также можете использовать блендер или Vitamixer.

6. Используя прихватки, достаньте горячую сковороду из духовки; добавить масло; наклоняя сковороду, чтобы растопить масло и покрыть сковороду. Я никогда не вынимаю горячую сковороду из духовки, а просто вытаскиваю решетку из духовки.

8. 3. Вылейте приготовленное тесто в горячую сковороду сразу и сразу же верните сковороду в духовку.

10. 4. Выпекать примерно 20–25 минут или до образования пышной корочки и золотистой корочки (выпекайте до тех пор, пока блин не вздувается по краям — в центре он может вздуться неравномерно. Время также будет зависеть от размера вашей сковороды или сковороды.

11. 5. Осторожно достаньте блин из духовки и сразу подавайте. Либо принесите блин на стол на сковороде, либо переложите его на сервировочную тарелку. Как только блин достанется из духовки, он начнет сдуваться. Обычно я подаю блин на сковороде, в которой он был приготовлен.

13. 6. Нарезать на порционные клинья и переложить на отдельные сервировочные тарелки. Сверху полейте любимой начинкой и сразу подавайте. Чтобы приготовить классический немецкий блинчик / голландский бэби, сбрызните свежевыжатым лимонным соком и посыпьте сверху сахарной пудрой.См. Другие идеи топпинга ниже.

15. Фотография с более толстой начинкой, похожей на заварной крем, сделана при приготовлении больших голландских блинчиков.

17. Черника — Вылейте приготовленное тесто примерно на 1 1/2 стакана свежей черники и затем поместите сковороду в духовку.

18. Вы также можете посыпать приготовленный блин ягодами по вашему выбору.

* Хлебная мука — это мука с высоким содержанием белка.Высокое содержание белка помогает блинчикам подняться. Можно заменить универсальную муку, но результаты не будут такими впечатляющими.

Я просто хотел написать и сказать вам, что я несколько лет искал этот рецепт, потому что мне всегда говорили об удивительных немецких блинчиках, которые я ел каждое воскресенье в гостях у друзей, представляя собой форму вафель. Что ж, я решил поискать изображения и положить вафли, и ничто не было похоже на таинственную пищу, которую я ел.Подумал, какого хрена, в поиск поставлю блины. Потом я увидел твою фотографию блинов и понял, что это должны быть они!

Что ж, на прошлой неделе я получил все ингредиенты, включая чугунную сковороду, и намеревался приготовить их в эти выходные, что я только что сделал около 20 минут назад. Они были вкусными!! Не такой уж крутой, как я помню, но я приготовил 2–3 порции в 10-дюймовой сковороде и использовал универсальную муку. В любом случае просто хотел сказать спасибо за удивительный простой рецепт и красивые картинки.Это будет обычный рецепт выходного дня для нашей семьи! — Брэнди Абернети, Онтарио, Канада

Где найти кварцит в заземленном

Кварцит — довольно важный ресурс в «Заземленном», который ускользнул от многих игроков во время их первых приключений в этой увлекательной игре на выживание. В этом руководстве мы расскажем обо всех обнаруженных нами местах, где вы можете добывать кварцит в заземленном состоянии, а также о том, что вы можете использовать, когда он у вас есть.

В этом справочнике по заземленному кварциту:

Где найти кварцит в грунте

Кварцит в Заземлении состоит из больших каменных блоков, которые можно найти под землей только в определенных частях карты. Вы можете использовать молоток любого типа, чтобы разбить эти блоки на более мелкие куски кварцита, которые вы можете подобрать и использовать при создании рецептов. Вам также понадобится Факел, потому что под землей темнеет.

Вот все места, где мы нашли Кварцит в Заземлении:

1. Пещера под юго-западным пилоном (пилон с ослабленным лазером).
2. Пещера, заблокированная двумя желудями на востоке (скалистый участок на карте, к северу от затопленного биома).
3. Муравейник (к северо-западу от ближайшей к вам полевой станции).

Пещера под юго-западным пилоном

Самым безопасным и простым из этих трех мест для сбора кварцита на раннем этапе является первое: пещера под юго-западным пилоном. Если вы уже включили Таинственную машину, вы знаете, что этот пилон имеет ослабленный лазер, и вам нужно избавиться от газонных клещей, которые грызут большой большой кабель, ведущий вниз от пилона.

Этот кабель ведет под землю на короткий путь — и после того, как вы очистите газонных клещей, вы должны найти блок кварцита на земле поблизости, а также арку, заблокированную двумя блоками кварцита. Вы можете уничтожить эти блоки, чтобы получить доступ ко второй части пещеры, где можно добыть еще больше кварцита.

Пещера, перекрытая двумя желудями на востоке

Проблема с этим местом — Личинки. Если вы еще не сталкивались с личинками, это ужасные насекомые размером с муравьев, которые могут нанести вам большой урон, если вы недостаточно экипированы.Вы, вероятно, найдете один, охраняющий вход в пещеру (где два желудя блокируют вход), а затем еще пару внутри пещеры. Относитесь к ним осторожно и используйте идеальные блоки.

Вы также найдете немного Raw Science и Field Station в первой части этой пещеры.

Муравейник

Вы вряд ли переживете поездку на Муравейник даже с лучшим снаряжением, если у вас нет полного набора Ant Armor , который делает муравьев пассивным по отношению к вам.

После того, как вы наденете эту броню, эта достопримечательность внезапно станет намного менее устрашающей. Однако это очень большая пещера с несколькими слоями и множеством предметов для изучения (включая уникальную пчелиную броню 2-го уровня), поэтому убедитесь, что вы не заблудитесь там.

Что можно сделать из кварцита

После получения кварцита вы можете использовать его в трех рецептах:

• Сборщик росы — позволяет собирать и хранить росу.
• Repair Tool — используется для ремонта поврежденных конструкций.
• Fuzz on the Rocks — смузи, приготовленный с помощью Smoothie Station.

Из них первые два очень важны, особенно коллектор росы, который даст вам постоянный и надежный источник чистой воды, так что вы, наконец, можете перестать искать капли росы, чтобы сбить стебли травы с помощью гальки или пить грязно. вода в пруду.

Блоки кварцита восстанавливаются со временем

Как и многие другие материалы, получаемые естественным путем, блоки кварцита будут регенерироваться по прошествии достаточного времени — примерно 5 дней или около того.Это означает, что вы можете продолжать возвращаться к трем вышеупомянутым точкам и добывать кварцит, когда захотите — пока вы дадите блокам достаточно времени для преобразования.

И это примерно все, что мы знаем о кварците в заземленном состоянии. Надеюсь, вы нашли то, что искали в этом руководстве, но если вы этого не сделали, просто оставьте комментарий ниже, и я постараюсь ответить на ваши вопросы. Увидимся в лугах!